La gouvernance adaptative stratégique
Propriétaire: Laurent Morisseau
- Sommaire
Cadence du changement stratégique
La gouvernance adaptative stratégique : un levier d’alignement et d’adaptabilité
Un modèle de gouvernance dynamique et évolutif
La gouvernance adaptative stratégique repose sur un modèle qui cherche à maintenir un alignement dynamique et évolutif entre la stratégie business et son exécution opérationnelle. Ce modèle permet aux unités stratégiques de s’adapter rapidement aux transformations du marché et aux évolutions internes, garantissant ainsi une cohérence entre la vision stratégique et la réalité opérationnelle.
Contrairement à la gouvernance de l’agilité Portfolio, qui assure la gestion des investissements et des priorités stratégiques à un niveau corporate, la gouvernance adaptative stratégique se concentre sur la gestion des décisions et ajustements stratégiques au sein des unités stratégiques (business units). Elle constitue un cadre structurant pour l’organisation, tout en laissant une marge d’adaptation à chaque unité.
Principe d’autonomie régulée
Elle est du domaine de responsabilité de la direction. Un des principes de design organisationnel des unités stratégiques est de combiner autorité et responsabilité. Elle bénéficie d’une relative autonomie, dans la mesure où elle détient son propre compte de résultat, son modèle d’affaires et sa stratégie. Cependant, cette autonomie est conditionnée par le niveau d’intervention de la fonction corporate et le degré d’intégration du portefeuille stratégique. Ainsi, l’équilibre entre autonomie locale et alignement global est un enjeu clé de cette gouvernance.
Une gouvernance participative et itérative
Elle repose sur une approche participative et itérative. La gouvernance repose sur des cycles d’apprentissage continus et des boucles de feedback, intégrant ainsi une logique d’expérimentation stratégique et d’ajustements en temps réel. Cet aspect est essentiel pour concilier l’exploitation des actifs existants et l’exploration de nouvelles opportunités stratégiques.
Une gouvernance participative et itérative
Un pilotage par l’impact
Plutôt que de se limiter à une gestion de roadmap figée et de KPIs statiques, cette gouvernance privilégie un pilotage basé sur les résultats et l’impact réel des décisions stratégiques. L’utilisation des objectifs et résultats clés (OKR) permet de structurer cette approche, en fournissant une métrique adaptative pour mesurer l’avancement et l’efficacité des initiatives stratégiques.
Un cadre décisionnel agile
La gouvernance repose sur des cycles d’apprentissage continus et des boucles de feedback, intégrant ainsi une logique d’expérimentation stratégique et d’ajustements en temps réel. Cet aspect est essentiel pour concilier l’exploitation des actifs existants et l’exploration de nouvelles opportunités stratégiques.
Les cadences du changement et la synchronisation des niveaux décisionnels
L’un des piliers de cette gouvernance itérative est la gestion des rythmes décisionnels. Pour éviter un décalage entre les intentions stratégiques et leur mise en œuvre, différents niveaux de revue et d’ajustement sont mis en place :
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Revues stratégiques business (annuelles/trimestrielles) : Ajustement des objectifs stratégiques en fonction des évolutions du marché et de la performance des unités.
Les revues sont synchronisées avec les cadences de revues portfolio, typiquement annuelles. Cela permet une meilleure articulation et un meilleur alignement entre la stratégie corporate et la stratégie business.
💡 Mobilité :
- Les unités stratégiques et leurs objectifs restent stables sur un cycle stratégique, mais peuvent évoluer d’un cycle à l’autre.
- La mobilité stratégique est décidée lors de ces revues.
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Revues tactiques business (trimestrielles/mensuelles) : Adaptation des initiatives en fonction des résultats et des opportunités émergentes.
Les revues d’ajustement sont synchronisées avec les cadences de revues tactiques, typiquement trimestrielles. Elles s’appuient sur les cycles OKR tactiques. Ils nous donnent une remontée d’informations pertinentes sur l’atteinte d’objectifs tactiques permettant un ajustement stratégique à la bonne fréquence. Cette cadence permet de suivre concrètement l’exécution de la stratégie, point faible de nombre d’entreprises.
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Revues opérationnelles business (mensuelles ou à la demande) : Réajustement des actions et décisions pour optimiser la réactivité face aux contraintes court terme.
Cette approche cadencée et imbriquée permet d’assurer une cohérence entre les différents niveaux de décision, tout en maintenant une flexibilité suffisante pour s’adapter aux imprévus.
Ces revues permettent de maintenir une mobilité stratégique fluide entre les unités tactiques, où les décisions ne sont plus figées sur des cycles annuels rigides mais adaptées en continu.
Une gouvernance différenciée selon le cycle de vie
L’approche n’est pas uniforme et varie selon le cycle de vie des unités stratégiques. On distingue plusieurs stades d’évolution basés sur le modèle 4E :
- Unité en phase d’exploration : Forte autonomie, expérimentation rapide, adaptation continue.
- Unité en phase d’expansion : Structuration progressive et suivi rigoureux de la mise en œuvre stratégique.
- Unité en phase d’exploitation : Pilotage axé sur l’optimisation et la maximisation de la performance.
- Unité en phase d’exclusion : Gestion du désengagement et réallocation des ressources.
Enjeux et défis de la gouvernance adaptative stratégique
Mobilité stratégique et allocation dynamique des ressources
- Réallocation rapide des ressources et compétences : il ne s’agit plus de piloter les budgets fixes mais d’allouer les ressources aux initiatives les plus stratégiques en fonction des résultats et des opportunités. La mobilité stratégique décidée lors des revues stratégiques (business et corporate).
- Adaptation des modèles économiques : chaque unité stratégique doit pouvoir évoluer sans être contrainte par des processus rigides.
Agilité et prise de décision décentralisée
- Décentralisation des décisions stratégiques aux unités : chaque business unit doit pouvoir ajuster sa stratégie en fonction de ses propres dynamiques et non selon des directives purement top-down.
- Autonomie et cohérence : la gouvernance doit éviter les conflits entre optimisation locale (unité stratégique) et optimisation globale (stratégie corporate).
Intégration des boucles d’apprentissage
Un processus structuré d’apprentissage stratégique est essentiel pour garantir une gouvernance adaptative efficace. La synchronisation entre les cycles OKR, les revues stratégiques et tactiques permet d’assurer un alignement continu et une amélioration progressive.
Les cadences Portfolio et stratégie sont synchronisées, pour une meilleure cohérence et un fort alignement. Mais ce n’est pas seulement une question de planning, c’est aussi pour avoir un cadre de décision.
Processus :
- Remontée des informations tactiques et stratégiques
- Revue de la stratégie corporate et ajustement
- Communication des ajustements corporate si besoin
- Présentation des OKR stratégiques au conseil d’administration, selon le niveau d’intervention de la fonction corporate, et phase d’alignement à la fois vertical avec le conseil et horizontal avec les autres unités stratégiques.
Dans le premier cas de figure, le processus budgétaire est fini mi-novembre, avant le processus OKR stratégique et tactique. Moralité, les décisions prises avec les OKR ne s’alignent pas toujours avec les décisions budgétaires.
Pour éviter ce dysfonctionnement, les processus budgétaire et OKR stratégiques sont synchronisés dans le second cas de figure.
Gestion proactive des risques
Enfin, une gouvernance adaptative ne peut faire l’impasse sur la gestion du risque. Il ne s’agit pas uniquement d’ajuster les priorités en fonction des évolutions du marché, mais aussi de développer une capacité de veille stratégique et d’intelligence économique pour anticiper les menaces et opportunités.
A noter que ces revues sont des revues de prises de décisions stratégiques, pas de brainstorming. Elles sont donc préparées en amont pour avoir toutes les informations et proposer différents scénarios. Ces scénarios stratégiques, explorés de manière régulière, permettent une meilleure gestion de risques.
Lorsque le risque est avéré, il faut ensuite pouvoir se réorganiser rapidement pour y faire face. C’est tout l’objet de l’agilité organisationnelle, à tous les niveaux.
🔑 Points clés à retenir
- Prise de décision stratégique décentralisée et autonome
- Une gouvernance alignée sur l’agilité stratégique : Assure une prise de décision évolutive au sein des business units, tout en garantissant leur alignement avec la stratégie globale de l’entreprise.
- Pilotage par l’impact plutôt que par les projets : Focalisation sur l’atteinte des objectifs stratégiques via les OKR.
- Des cadences stratégiques adaptées au changement :
- Revues stratégiques (annuelles/trimestrielles) pour ajuster les grandes orientations.
- Revues tactiques (trimestrielles/mensuelles) pour piloter les résultats et affiner les décisions.
- Revues opérationnelles (mensuelles ou à la demande) pour optimiser l’exécution et ajuster les initiatives.
- Une gouvernance différenciée selon la maturité des unités stratégiques :
- Exploration → Adaptation rapide et forte autonomie.
- Expansion → Structuration progressive et suivi rigoureux.
- Exploitation → Optimisation et performance ciblée.
- Exclusion → Désengagement et réallocation des ressources.
- Intégration des cycles d’apprentissage et gestion proactive des risques : Synchronisation avec les cycles OKR tactiques et stratégiques pour un ajustement continu.