Les 4 archétypes agiles

Propriétaire: Laurent Morisseau

• Sommaire

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Objectif : concevoir une organisation alignée avec sa stratégie

Le modèle des 4 archétypes agiles propose une grille de lecture stratégique pour concilier structure organisationnelle et logique d’agilité. Il ne s’agit pas d’un Framework prescriptif, mais d’un outil de design systémique, qui permet d’ancrer les choix organisationnels dans la réalité de la stratégie poursuivie. Chaque archétype constitue un modèle idéal, un référentiel d’alignement pour garantir cohérence, alignement et performance.

Pourquoi un modèle d’archétypes ?

L’entreprise agile est une entreprise paradoxale et complexe :

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La performance globale d’une entreprise ne résulte pas de la somme des performances locales des équipes, mais dans l’émergence d’une dynamique collective au sein de logiques et d’orientations contradictoires, et d’une cohérence émergente entre intentions stratégiques et structures réelles.

Or, beaucoup d’organisations souffrent de dissonances structurelles :

• Rechercher l’efficience tout en encourageant l'innovation peut créer des tensions organisationnelles,
• Utiliser une approche projet dans un contexte de flux continu risque d'induire une désorganisation,
• Concevoir une structure produit dans un contexte hautement exploratoire peut brider l'agilité.

Ces contradictions nuisent à la fluidité de l’exécution et affaiblissent la performance collective. Le modèle des archétypes vise à réduire ces paradoxes en proposant des modèles opératoires cohérents avec les stratégies dominantes.

Trois leviers d’alignement organisationnel

Une organisation se caractérise par trois dimensions structurelles à concevoir :

• Spécialisation (fonctionnelle, produit, projet, géographique…)
• Coordination (verticale ou horizontale)
• Formalisation (bureaucratique vs organique)

La spécialisation, si elle est efficace dans des environnements stables, amène une force de différentiation. La coordination, elle, doit contrebalancer cette force par de l’intégration.

Ces trois leviers doivent être ajustés selon la stratégie poursuivie pour éviter les erreurs de design et soutenir l'agilité organisationnelle.

Principe des archétypes agiles

Les 4 dimensions de l’agilité - Portfolio, Stratégie, Tactique et Opérationnelle - décrivent les principes communs pour une entreprise agile. Cependant, nous savons que le modèle opératoire doit être aligné avec la stratégie de l’organisation. Et puisqu’il existe plusieurs types de stratégies, alors il y a plusieurs types de modèles opératoires agiles.

Ces archétypes représentent des configurations différentes des forces organisationnelles contradictoires qui existent dans l’entreprise, conduisant à des logiques différentes :

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La gestion adaptative prend des formes différentes, en réponse à une stratégie dominante :

• Rapide et exploratoire pour une organisation Projet,
• Fluide et intégrée pour une organisation Flux,
• Scalable et évolutive pour une organisation Produit,
• Distribuée pour une organisation Réseau.

Ces archétypes sont des stéréotypes, des modèles idéaux qui décrivent une organisation cohérente, alignée, et à la cible dans un contexte stable. Ils ne se retrouvent rarement tels quels dans la réalité des entreprises, d’autant plus dans le cadre d’une transformation. Surtout, ce sont des organisations parfaitement autonomes.

Or dans une entreprise, les organisations qui la constituent sont quasi autonomes, le quasi (synergies, services partagés, mobilité stratégique) faisant toute la différence. Chaque archétype décrit les principes d’une organisation agile en réponse à une stratégie générique.

Pour l’entreprise agile, nous avons identifié quatre archétypes :

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Archétype Projet

Ce modèle est utilisé principalement dans la zone d’exploration, d’exploitation pour les projets de transformation ou dans le modèle Front-Back et dans la zone d’exclusion

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Archétype Réseau

Ce modèle est utilisé principalement dans la zone d’exploration pour un réseau de mini startup et dans la zone d’exploitation pour un réseau d’intraprises, dans le cadre d’un portefeuille stratégique découplé

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Archétype Flux

Ce modèle est utilisé principalement dans la zone d’exploitation dans le cadre d’un portefeuille stratégique intégré

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Archétype Produit

Ce modèle est utilisé principalement dans la zone d’expansion

Chaque archétype représente une réponse organisationnelle cohérente à une logique stratégique dominante. Dans une certaine mesure, ces 4 archétypes sont une évolution agile des 4 types de spécialisation d’une organisation :

• Fonctionnelle : A évolué en matrice puis en flux avec une coordination horizontale autour des chaines de valeur.
• Business : A évolué en organisation produit.
• Géographique : A évolué en organisation réseau avec des unités stratégiques indépendantes.
• Projet : A évolué en organisation projet agile.

Définir un archétype organisationnel

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Archétype organisationnel

Un archétype organisationnel est un modèle conceptuel qui représente une configuration récurrente de structures, de processus et de comportements dans les organisations.

Ces archétypes permettent de comprendre comment les entreprises fonctionnent, prennent des décisions et interagissent avec leur environnement.

Exemples d’archétypes organisationnels

Les archétypes ne sont pas nouveaux. Les chercheurs et praticiens ont identifié plusieurs archétypes (hors agile) :

• La bureaucratie, une structure hiérarchique avec des règles et des processus rigides,
• L’**adhocratie, une** organisation flexible, favorisant l’innovation et la collaboration. C’est un archétype à l’origine de l’entreprise agile.

Définir un archétype organisationnel : Le modèle de Galbraith

Inspiré du modèle de Galbraith

Nous allons utiliser le modèle de Galbraith, également connu sous le nom "Star Model", qui propose une approche systémique pour concevoir une organisation efficace. Il repose sur cinq dimensions principales qui doivent être alignées pour soutenir la stratégie de l’entreprise.

En entrée

Le point d’entrée de ce modèle est la stratégie, issu du business model. Le but est d’avoir un modèle opératoire cohérent avec ce business model.

SCRIP

Ces leviers sont les points d'action sur lesquels l’organisation peut agir pour répondre aux besoins stratégiques.

• Structure

  La structure fait référence à la manière dont les rôles, les responsabilités et les relations hiérarchiques sont organisés au sein de l'organisation. Cela inclut :

  • Les organigrammes et niveaux hiérarchiques.
  • La répartition des unités stratégique et tactiques.
  • Les mécanismes de coordination et de reporting.

  Une structure bien conçue permet de clarifier les flux d'autorité et les mécanismes de collaboration.

• Capacités organisationnelles

  Les capacités (parfois appelées capabilités ou compétences collectives) désignent les outils, les technologies et les ressources nécessaires pour soutenir la stratégie. Cela comprend :

  • Les compétences organisationnelles clés (innovation, gestion de la chaîne logistique, etc.).
  • Les technologies et infrastructures nécessaires.
  • La capacité d'adaptation et d'apprentissage organisationnel.

  Les capacités permettent à l’organisation de répondre efficacement aux défis stratégiques. Dans le cadre de l’agilité ce sont les 4 capacités organisationnelles en réponse au changement : réactif, flexible, adaptable, proactif

• Reconnaissance

  Cela concerne les systèmes de récompenses et d’incitations utilisés pour motiver et orienter les comportements des employés. Cela inclut :

  • Les salaires, primes et avantages.
  • Les mécanismes de reconnaissance non monétaires (récompenses symboliques, opportunités de développement).
  • Les évaluations de performance et les retours réguliers. Un système de reconnaissance bien conçu encourage les employés à adopter les comportements et les résultats alignés avec la stratégie.

• Individus

  Cette dimension englobe les personnes au sein de l'organisation et leur rôle dans la mise en œuvre de la stratégie. Elle inclut :

  • Le recrutement, la gestion des talents et le développement des compétences.
  • Les valeurs, la culture organisationnelle et les comportements attendus.
  • Les interactions et collaborations entre individus.

  Les individus représentent le moteur de l’organisation, et leur alignement avec les objectifs stratégiques est essentiel.

• Processus

  Les processus concernent les flux de travail et les systèmes qui guident la prise de décision et l'exécution des tâches. Ils englobent :

  • Les processus opérationnels ou métier (production, logistique, facturation, etc.).
  • Les processus de gestion (planification stratégique, gestion des risques).
  • Les mécanismes de communication et de partage d'informations.

  Les processus permettent de garantir l'efficacité et la cohérence des opérations au sein de l'organisation.

Les résultats

Les résultats, situés en bas du schéma, illustrent les effets tangibles de l'alignement entre stratégie, tactique et opérationnel. Ils sont constitués de deux axes :

• Performance : Mesure les résultats financiers et opérationnels.
• Culture : Résultat de l'adhésion collective aux valeurs et aux pratiques.

Ce modèle nous rappelle que la performance et la culture sont la combinaison des 5 facteurs interdépendants. Un changement dans l’une d’elles peut avoir un impact sur les autres. Pour une organisation performante, ces éléments doivent être alignés avec la stratégie globale et fonctionner comme un tout cohérent.

Cela veut dire que le modèle opératoire correspond à la stratégie. Et puisqu’il existe différentes stratégies, il existe différents modèles opératoires : les archétypes agiles. Si la stratégie change, les 5 dimensions doivent changer, ce qui aura naturellement un impact sur la performance, mais également sur la culture. L’agilité doit permettre de changer de stratégie (agilité stratégique) et donc de modèle opératoire (agilité organisationnelle).

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C’est pourquoi on retrouve les cinq dimensions SCRIP d’une organisation dans l’outil ACTE, dans la partie décrivant le modèle opératoire ; et les deux axes de résultats dans la partie tactique avec les OKR de performance et les OKR de transformation.

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En savoir plus sur l’alignement stratégique

Lien avec les zones stratégiques

Les archétypes agiles et le modèle 4E

Le choix d'un archétype est influencé par la **zone stratégique** dans laquelle l'organisation opère :

• Exploration ➔ Archétype Réseau ou Projet
• Expansion ➔ Archétype Produit
• Exploitation ➔ Archétype Flux ou Réseau
• Transformation ➔ Archétype Projet

Ces combinaisons permettent de concevoir une organisation réellement ambidextre, capable de cohabiter avec plusieurs modèles opératoires selon les priorités.

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Ce sont des zones stratégiques privilégiées pour chaque archétype. Cela ne veut pas dire qu’on ne trouve pas les archétypes dans chaque zone.

Zone d’Exploration

Nous avons deux grands types d’organisation dans cette zone pour répondre à une stratégie d’innovation ou l’on cherche à optimiser l’utilisation de nouvelles compétences :

• L’archétype réseau de mini startups internes, avec des équipes plutôt stables,
• L’archétype projet, avec des équipes plus éphémères.

Zone d’Expansion

Il faut une stratégie axée sur le développement, la croissance et le passage à l'échelle de l’actif que l’on développe, mais également de l’organisation qui le développe. La stratégie orientée Produit associée à une archétype produit, optimisée pour la création de valeur sont particulièrement adaptés.

Zone d’Exploitation

Dans cette zone, il s’agit d’exploiter au mieux et durablement les services et produits existants. Plusieurs axes sont possibles :

• Stratégie opérationnelle, optimisée pour la ressource critique, avec une approche orientée excellence opérationnelle. Cette approche correspond aux modèles organisationnels classiques (fonctionnel, matriciel) que nous n’abordons pas ici.

Et en partant du type de portefeuille stratégique basé sur son niveau d’intégration :

• Portefeuille intégré

  Stratégie Service associée à un l’archétype Flux

• Portefeuille couplé

  Stratégie Client / marché, modèle front-back “agile”

• Portefeuille découplé et conglomérat

  Archétype réseau de mini entreprises (intraprises)

Et enfin, la zone de productivité avec ses programmes de transformation avec l’archétype Projet.

Zone d’Exclusion

Dans cette zone, l’archétype Projet est un bon candidat également.

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Dans cette typologie, les zones sont des domaines privilégiés pour les modèles organisationnels, cela ne veut pas dire qu’on ne les retrouve pas dans d’autres contextes. C’est un guide pour prendre des décisions de design. Par exemple, il n’y a pas d’un côté une organisation Flux et de l’autre une organisation Réseau. C’est une cohabitation pour répondre à des enjeux de performance actuelle et d’être pérenne demain.

Ce sont des choix qui doivent être bien alignés, pour éviter la dissonance au sein de l’entreprise. Cela permet d'éviter les erreurs de design organisationnel, par exemple :

• Utiliser un modèle Flux pour un projet d'innovation crée des rigidités inutiles.
• Adopter un modèle Projet dans une stratégie d'optimisation entraîne une perte de prédictibilité.

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🔑 Points clés à retenir

Archétype	Stratégie dominante	Zone privilégiée	Caractéristiques clés	Exemples d'utilisation
Projet	Innovation ciblée	Exploration / Transformation / Exclusion	Organisation temporaire, gestion par objectifs, vitesse et flexibilité	Programmes de transformation, initiatives stratégiques
Flux	Amélioration continue, efficience, excellence opérationnelle	Exploitation	Organisation orientée flux, optimisation des processus, stabilité	Supply chain, services opérationnels
Produit	Stratégie orientée sur la valeur marché, mise à l’échelle	Expansion	Équipes autonomes orientées client, pilotage par la valeur	Startups produit, entreprises tech
Réseau		Exploration / Exploitation	Unités quasi-autonomes, coordination légère, expérimentation	Réseaux d’intrapreneurs, hubs d'innovation

• Les archétypes sont des modèles de cohérence organisationnelle, pas des prescriptions rigides.
• Chaque archétype est une réponse à une stratégie dominante, inscrite dans un contexte donné :
  • Projet → Idéal pour l'exploration et les transformations ciblées.
  • Flux → Optimisé pour la stabilité et l’efficience des processus continus.
  • Produit → Axé sur la différenciation et la mise à l’échelle.
  • Réseau → Favorise l’agilité organisationnelle et l’innovation distribuée.
• Les organisations peuvent combiner plusieurs archétypes pour s’adapter aux défis spécifiques.
• L’alignement entre stratégie et structure organisationnelle est un facteur clé de performance, permettant d’éviter inefficacités et contradictions.
• Le modèle SCRIP (Structure, Capacités, Reconnaissance, Individus, Processus) permet de décrire et faire évoluer chaque archétype.