Topologie des archétypes agiles
Propriétaire: Laurent Morisseau
- Sommaire
Topologie des archétypes
Modèle des 4 archétypes agiles
La typologie des archétypes repose sur deux axes clés :
- Axe vertical : différenciant les modèles optimisés et stables (exploitation et efficience) des modèles dynamiques et exploratoires (innovation et impact).
- Axe horizontal : opposant les modèles favorisant l’adaptation locale et la résilience (réseau informel, autonomie) aux modèles misant sur l’intégration et la performance globale (structure formelle, gouvernance centralisée).
Chaque organisation peut ainsi identifier son archétype dominant et évaluer les évolutions possibles en fonction de sa stratégie et de ses besoins.
Axe vertical
En haut
Un modèle organisationnel recherchant la stabilité pour l’optimisation d’un existant, la durabilité des actifs, l’efficience au service de l’exécution d’une stratégie. Les approches privilégiant les équipes ou chaines de valeur stables par exemple.
En bas
Un modèle organisationnel dynamique répondant à des opportunités, des mouvements tactiques, recherchant l’efficacité, l’impact. Les approches privilégiant les équipes éphémères par exemple.
Axe horizontal
A gauche
Un modèle focalisé sur l’adaptation locale, la différenciation. Le modèle repose plus sur le réseau informel que sur la structure formelle. Les interactions reposent sur de la coopération.
Cette plus grande décentralisation permet au modèle de se rapprocher vers plus de résilience. Le couplage est faible, les dépendances plutôt séquentielles ou mutualisées.
A droite
Un modèle focalisé sur la performance globale, par de l’intégration, autour d’un Backlog unique par exemple, et plus de centralisation des prises de décisions. Le modèle repose plus sur la structure formelle que le réseau informel. La collaboration permet d’aller vers plus d’innovation. Le couplage est fort, les dépendances plutôt réciproques.
Archétype Flux : stable et local
Archétype Réseau : dynamique et local
Archétype Produit : stable et global
Archétype Projet : dynamique et global
Matrice de comparaison des archétypes
| Critères | Flux | Produit | Projet | Réseau |
|---|---|---|---|---|
| Objectif principal | Optimiser les chaînes de valeur pour réduire les délais et coûts (flux tiré). | Créer des produits différenciants et centrés sur les besoins des utilisateurs. | Explorer et tester des initiatives stratégiques avec des objectifs limités dans le temps. | Exploiter la synergie des cellules autonomes pour innover et s’adapter rapidement. |
| Contexte idéal | Processus opérationnels ou services matures, nécessitant prédictibilité et optimisation (zone d’exploitation). | Environnements innovants, orientés croissance ou différenciation produit (zone d’expansion). | Situations de recherche, innovation ou résolution de problématiques spécifiques (zone d’exploration). | Organisations complexes nécessitant collaboration décentralisée et flexibilité stratégique. |
| Cycle de vie cible | Maturité : Exécution et optimisation des processus existants. | Développement et croissance : Passage à l’échelle et évolution produit. | Lancement : Idéal pour les phases exploratoires ou émergentes. | Adaptation continue : Multi-phases selon les besoins émergents. |
| Structure organisationnelle | Réseau de systèmes Kanban, avec chaînes de valeur fortement couplées et interdépendances séquentielles. | Organisation produit avec équipes pluridisciplinaires stables et intégrées. | Équipes ad hoc formées pour des résultats spécifiques, faiblement couplées. | Réseau de cellules autonomes, flexibles et faiblement couplées. |
| Unité stratégique | Groupe Service : Responsabilité alignée sur les chaînes de valeur métier et classes de service. | Groupe Produit : Responsable de la stratégie produit, incluant développement, marketing et commercial. | Initiative ou programme stratégique : Pilotage par objectif défini. | Réseau de cellules autonomes, opérant comme des mini-startups ou intrapreneurs. |
| Unité tactique | Chaîne de valeur : Processus orienté utilisateur ou métier (ex. parcours utilisateur, facturation). | Domaine métier ou domaine de valeur : Composante du produit centrée sur un segment client. | Équipe à impact : Composée d’experts pluridisciplinaires. | Cellule : Unité réactive dédiée à une mission ou un objectif spécifique. |
| Coordination | Verticale et horizontale, via Kanban et limites de file d’attente pour aligner les flux. | Un Backlog unique pour prioriser les initiatives et coordonner les équipes. | Faible dépendance mutuelle, avec coordination ad hoc ou réticulaire. | Faible coordination centralisée, mise en avant des interactions informelles et réticulaires. |
| Indicateurs de performance | SLA (Service Level Agreements), délai de livraison, variabilité (Due Date Performance). | Satisfaction client, vitesse de mise sur le marché, qualité, rentabilité. | Résultats mesurables (ROI, délai de livraison, qualité de la solution). | Contribution des cellules à la stratégie globale, capacité d’adaptation et d’innovation. |
| Exemples pratiques | Optimisation d’une chaîne logistique, service client, maintenance continue. | Développement d’une application mobile, lancement d’un produit SaaS. | Création d’un prototype, étude de marché pour un nouveau segment. | Réseaux d’intraprises, startups internes, initiatives communautaires. |
Cette matrice synthétise les distinctions essentielles pour faciliter l'application des archétypes dans des contextes adaptés à chaque organisation.
Tout est réseau ?
Le passage de la pyramide au réseau a débuté vers la fin du XXe siècle et constitue la seconde révolution des modèles organisationnels, toujours en cours (la première révolution étant l’arrivée du modèle divisionnel). Nous pourrions considérer que ces archétypes - projet, produit ou flux - sont tous une implémentation du modèle réseau :
- Réseau de systèmes Kanban pour l’organisation en flux.
- Réseau d’équipes pluridisciplinaires autonomes pour le produit.
- Réseau d’initiatives stratégiques temporaires pour le projet, où des équipes ad hoc se forment pour explorer de nouvelles opportunités, tester des innovations ou conduire des transformations spécifiques.
Chaque modèle s’appuie sur des logiques de structuration et de coordination différentes. Ainsi, bien que tous s’inscrivent dans une logique de réseau, ils se distinguent par leurs finalités et modes de coordination spécifiques.
Du Flux au Réseau
Lorsqu’une organisation Flux ne repose pas sur un engagement de service global type classe de service ou niveau de service, alors cette organisation s’oriente plus vers :
-
Une organisation Produit
Si le couplage fort s’articule autour d’un produit, alors on s’oriente vers un développement Produit en Flux. Le modèle est une organisation Produit reposant sur une extension verticale des systèmes Kanban, avec un Kanban de type Portfolio au niveau du stratégique.
-
Une organisation Réseau
S’il n’y a pas de mécanisme de couplage fort autre que l’alignement stratégique, alors on s’oriente vers une organisation Réseau reposant sur une extension réseau des systèmes Kanban.
Mix organisationnel ou le modèle dominant
Les archétypes sont des modèles idéaux, hors spécificités et contingences d’une organisation. Le principe est de proposer une organisation cohérente sur toutes ses dimensions, donc en réponse à une stratégie générique. Les stratégies étant spécifiques, dans la plupart des cas, il se peut que vous ne vous y retrouviez pas dans ces propositions. La réalité est bien sûr moins idéale, faite d’adaptations au contexte de l’organisation. Il va donc falloir trouver votre propre modèle spécifique, inspiré d’un archétype ou peut être un mélange de deux archétypes, à l’exemple du modèle front-back.
Dans ce cas, l’organisation est un mix organisationnel avec un archétype dominant. L’organisation agile étant centrée client et utilisateur, l’archétype dominant est celui qui est exposé à ces clients.
Par exemple, dans une organisation front-back, c’est la partie front qui est l’archétype dominant.
Les Archétypes Agiles : choisir, c’est renoncer
Dans un environnement complexe, le danger n’est pas l’erreur. C’est l’ambiguïté prolongée. Ce modèle des archétypes agiles propose une lecture radicale pour aider les organisations à clarifier leurs choix.
Un archétype Agile4X n’est pas un outil. C’est un engagement.
Agile4Flow, Agile4Product, Agile4Project, Agile4Network ne sont pas des modèles à juxtaposer. Ce sont des architectures cohérentes. Chacune repose sur une logique d’organisation distincte.
Tout changement d’archétype implique une rupture
Passer du mode projet au mode produit ce n’est pas simplement livrer des fonctionnalités d’un produit ou faire du Scrum. Chaque transition exige un renoncement à des rôles, des métriques, des habitudes.
Les tensions entre archétypes révèlent des choix non assumés
Quand deux archétypes coexistent sans clarification – par exemple Agile4Flow et Agile4Product –
les conflits ne sont pas des dysfonctionnements. Ce sont des signaux d’un arbitrage évité. Les équipes hésitent entre Scrum et Kanban, on s’organise en flux autour du produit en commençant à se spécialiser…
L’agilité ne gagne rien à l’ambiguïté
Si l’agilité permet de naviguer dans l’ambiguïté, elle ne doit pas en générer plus. Un cadre trop conciliant permet de tout justifier, y compris l’absence de transformation réelle. Ce sont les transformations superficielles, le Fake Agile. La nuance devient un prétexte à l’inaction. L’agilité se vide de sa substance.
La cohérence est plus exigeante que le changement
Changer est fréquent. Changer avec cohérence est rare.
Ce n’est pas la transformation qui échoue, c’est l’incapacité à aligner la structure, la stratégie et les pratiques sur un archétype clair.
Conclusion
Le modèle des archétypes Agile4X ne propose pas des options interchangeables.
Il offre une grille de lecture pour faire des choix. Et chaque choix implique une renonciation.
Comment utiliser ces archétypes ?
Plutôt que d'appliquer un modèle unique, utilisez ces archétypes pour :
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Diagnostiquer votre stratégie : Quelle est votre priorité ? Innovation, efficience, croissance ?
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Où vous situez-vous actuellement ?
Identifier l'archétype dominant : Quel modèle correspond le mieux à votre approche ?
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Où voudriez-vous aller ? Explorer les évolutions possibles selon votre stratégie et vos défis.
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Comment faciliter la transition ? Définir les freins et leviers pour évoluer vers une nouvelle dynamique d’agilité.
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Adapter votre organisation : Un modèle idéal est rare, il est possible de mixer deux archétypes (exemple : Produit avec Flux pour assurer l'industrialisation d'une offre).
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Éviter les désalignement : Une organisation mal alignée avec sa stratégie souffrira de tensions et d'inefficacités.
L'enjeu d'une entreprise agile n'est pas de suivre un modèle standard, mais de trouver son propre équilibre entre stabilité et adaptabilité.
Topologie des quatre dimensions agiles
L’axe vertical définit une opposition entre :
- Agilité exploratoire (stratégique & organique) → Favorise l’innovation, l’émergence et la flexibilité.
- Agilité optimisée (tactique & opérationnelle) → Privilégie l’exécution, l’efficacité et l’efficience.
Quadrant Global & Dynamique : Projet → "Agilité Stratégique"
💡 Orientation : Innovation ciblée, expérimentation de nouveaux modèles.
Capacités à développer
Réactivité Capacité à expérimenter rapidement des hypothèses.
Flexibilité Ajustement des objectifs tactiques et des ressources en fonction des découvertes.
Adaptabilité Évolution rapide des objectifs stratégiques.
Proactivité Création d’un pipeline d’innovations aligné avec la stratégie globale.
Innovation de rupture
Caractéristiques clés
- Approche itérative et incrémentale.
- Fonctionnement en mode projet avec des équipes dédiées.
- Fort besoin de coordination entre plusieurs équipes.
- Stratégie flexible, ajustable aux opportunités.
- Exemples : transformation digitale, expansion vers de nouveaux marchés.
Exemples d’organisations
- Grandes entreprises testant un nouveau business model, R&D.
- Entreprises en transformation.
- Scale-ups en croissance rapide.
- Startups validant leur produit et leur marché.
Quadrant Stable & Global : Produit → "Agilité Tactique"
💡 Orientation : Structuration et industrialisation de l’innovation.
📌 Idéal pour : Organisations cherchant à stabiliser et optimiser leur croissance.
Capacités à développer
Réactivité Adresser les feedbacks utilisateurs rapidement.
Flexibilité Flexibilité du produit aux usages évolutifs.
Adaptabilité Intégration continue des innovations technologiques et marché.
Proactivité Nouveaux usages métier / produit.
Innovation de continuité
Caractéristiques clés
- Gestion centralisée autour d’un backlog unique et d’une roadmap structurée.
- Collaboration forte entre produit, marketing et support.
- Recherche d’un équilibre entre agilité et gouvernance.
- Standardisation des processus pour passage à l’échelle.
- Cycle de vie du produit bien défini avec priorisation stratégique.
Exemples d’organisations
- Entreprises avec un portefeuille de produits digitaux (ex. Airbnb).
- Business units dans des groupes industriels.
- Organismes cherchant à industrialiser l’innovation.
Quadrant Local & Dynamique : Réseau → "Agilité Organique"
💡 Orientation : Auto-organisation et intelligence collective.
📌 Idéal pour : Organisations valorisant l’autonomie et l’innovation distribuée.
Capacités à développer
Réactivité Réagir rapidement aux opportunités et défis rencontrés, de par la quasi autonomie des cellules. Capacité d’activation rapide de collaborations.
Flexibilité Pouvoir répondre aux demandes spécifiques, par une reconfiguration rapide des interactions entre cellules.
Adaptabilité Ajustement et pivot sur son business model si besoin.
Proactivité Provoquer le changement dès que possible pour accélérer l'apprentissage et ajuster rapidement. Création d’un écosystème robuste pour explorer de nouvelles opportunités.
Innovation distribuée
Caractéristiques clés
- Fonctionnement en réseaux d’équipes autonomes.
- Adaptabilité maximale aux besoins locaux et aux opportunités émergentes.
- Coordination horizontale via ajustement mutuel et communautés de pratique.
- Approche expérimentale avec peu de structure centralisée.
- Idéal pour les entreprises favorisant l’intrapreneuriat et l’innovation participative.
Exemples d’organisations
- Organisations décentralisées (coopératives, franchises).
- Entreprises avec hubs autonomes d’innovation (ex. incubateurs internes).
- R&D exploratoire dans des environnements à forte diversité culturelle et organisationnelle.
Quadrant Stable & Local : Flux → "Agilité Opérationnelle"
💡 Orientation : Stabilisation et excellence des processus.
📌 Idéal pour : Organisations cherchant à optimiser leur performance et prévisibilité.
Capacités à développer
Réactivité Ajustement des flux en fonction de la demande en temps réel
Planification juste à temps grâce à l’approche en flux tiré
Flexibilité Gestion de multiples classes de services avec des niveaux de priorité variés
Adaptabilité de la capacité du système à la demande, notamment par de l’allocation de capacité dynamique et adaptative
Innovation efficience
Caractéristiques clés
- Approche Lean-Agile, pilotage par les flux de travail plutôt que par les projets.
- Utilisation de Kanban et d’amélioration continue.
- Optimisation des chaînes de valeur, réduction des variabilités.
- Gestion des interdépendances via contrats de service et classes de service.
- Exigences élevées en termes de fiabilité et de performance.
Exemples d’organisations
- Services IT et DevOps (infrastructure, support, maintenance).
- Supply chain et production industrielle en environnement agile.
- Opérations nécessitant une forte standardisation des processus.
⚠ Défis : Risque d’inertie face au changement, difficulté à innover.
🔑 Points clés à retenir
Finalité des archétypes agiles
- Aligner la structure organisationnelle avec la stratégie dominante pour assurer une agilité cohérente et efficace.
- Fournir des repères pour concevoir des modèles organisationnels adaptés aux réalités spécifiques des entreprises.
- Faciliter la prise de décision sur la structuration des équipes, les modes de gouvernance et les flux de travail.
Positionnement des archétypes
- Le modèle Flux correspond aux structures stables et locales, où l’agilité vise la performance opérationnelle et la prévisibilité.
- Le modèle Produit vise à stabiliser et structurer l’innovation en assurant une croissance maîtrisée, avec une gouvernance forte sur les produits et services.
- Le modèle Projet est conçu pour l’expérimentation et l’innovation rapide sur des initiatives stratégiques nécessitant une coordination temporaire.
- Le modèle Réseau favorise l’auto-organisation et l’adaptabilité, s’appuyant sur des structures agiles distribuées et un faible niveau de centralisation.