Agile4Project : Archétype Projet (agile)
Propriétaire: Laurent Morisseau
- Sommaire
Modèle des 4 archétypes agiles
Positionnement stratégique
Une organisation projet est une organisation qui se structure autour de ses projets. Un projet étant définit par un objectif et contraint par une date et un budget. L’archétype projet ici est bien sûr une implémentation agile de l’organisation, c’est-à-dire que ses projets sont gérés de manière agile.
| Exploration | Identifier de nouveaux business models |
|---|---|
| Exploitation | Transformer les actifs existants |
| Exclusion | Désengager des actifs obsolètes de façon maîtrisée |
Déclinaisons de l’archétype Projet
L’archétype Projet s’applique principalement dans deux contextes stratégiques distincts.
Zone d’exploration
Objectif : Rechercher un business model innovant.
Cycle de vie de l’actif : Lancement
Segment clients : Novateurs et primo adoptants
Modèle 4E
Exemple : Une organisation projet peut être la cible lors d’une alliance stratégique entre deux entreprises. Chaque entreprise conserve son autonomie stratégique tout en collaborant dans le contexte de l’alliance sous forme de projets collaboratifs. Ou encore, entre deux unités stratégiques d’une entreprise pour entrer sur un nouveau marché.
Zone d’exclusion
Objectif : Désengager un actif pour libérer des ressources stratégiques.
Cycle de vie de l’actif : Déclin
Segment clients : Retardataires
Modèle 4E
Zone d’exploitation
Enfin, on retrouve également le mode projet dans la zone d’exploitation pour les projets de transformation appliqués au cœur de métier.
Design organisationnel : le modèle SCRIP appliqué au Projet
Le design de l’archétype Projet repose sur une organisation fonctionnelle par compétence avec une zone tactique d’intégration organisée par projet. Le design SCRIP (Structure, Capacités, Reconnaissance, Individu, Processus) permet une lecture complète des dimensions du modèle.
Structure
Structure type d’une organisation Projet
Exemple : Une ESN est typiquement une organisation projet.
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Couplage faiblement entre projets
- Les projets se créent et s’arrêtent par rapport aux résultats qu’on leur fixe ou qu’elles se fixent, leur date de début et de fin, et leur budget. Chaque projet est autonome, avec des objectifs définis.
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Couplage fort au sein d’un projet
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Dépendance faible entre les projets
- L’interdépendance est liée aux services partagés mutualisés, tels que des compétences rares ne pouvant être intégrées à l’équipe projet. L’objectif est d’optimiser les expertises disponibles sans créer de rigidité.
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**L’organisation duale :** structure hiérarchique stable (par pôles de compétences) + réseau dynamique d’équipes projet
Il s'agit du réseau des équipes projet, un réseau dynamique composé d'équipes temporaires et ad hoc. La structure formelle, elle, repose généralement sur une organisation fonctionnelle, structurée en fonction des pools de compétences nécessaires pour constituer les équipes projet. La structure est la ligne hiérarchique, les projets se font là où se font les affaires.
- Décorrélation entre les unités opérationnelles, organisée par pôle de compétences métier ou techniques, et l’espace tactique des projets. C’est généralement une organisation fonctionnelle à la base.
- L’espace d’intégration constitue le réseau informelle de l’organisation duale, facilitant ainsi la reconfigurabilité et permettant une agilité organisationnelle. Ce système informel peut évoluer au gré des OKR tactiques.
- Chaque projet à son Backlog, qui est un outil de coordination au niveau chaîne de valeur.
-
Unité opérationnelle : équipe projet ou d’impact
Une équipe d’impact se constitue autour d’OKR tactiques, avec un cycle de vie court et une objectif précis. Elle est définie par rapport au résultat qu’elle cherche à atteindre. Elle s’arrête lorsque l’objectif est atteint ou à la fin du cycle tactique. La pluridisciplinarité est obtenue dans l’espace d’intégration. Le chef de projet est un rôle opérationnel d’intégration et de coordination. Ce n’est par une rôle managérial.
Mais les unités opérationnelles, les pôles de compétences, sont stables elles, avec un manager pour s’assurer du développement des compétences.
Capacités organisationnelles agiles
Les 4 capacités organisationnelles clés sont essentielles pour garantir l’agilité d’une organisation projet :
Reconnaissance : Valoriser l'impact, pas la hiérarchie
| Enjeu | Démarche associée |
|---|---|
| Individuel | Basé sur la contribution visible aux OKR tactiques |
| Équipe | Célébration des transitions et retours d’expérience collectifs |
| Apprentissage | Reconnaissance des enseignements utiles même en cas d’échec |
| Feedback horizontal | Rétrospectives, peer-reviews, rituels de clôture |
L’enjeu individuel est celui de la réputation et le développement de compétences.
L’enjeu managérial porte sur le potentiel combinatoire des compétences et la capacité des équipes à pouvoir mettre en œuvre de nouvelles compétences rapidement. L’archétype Projet repose sur une culture de l’impact et de la contribution individuelle et collective, où la reconnaissance et la gestion des individus doivent être adaptées à un cadre temporaire et dynamique.
Contrairement aux structures plus stables (Produit, Flux), l'archétype Projet fonctionne en mode temporaire, avec une logique d’évaluation axée sur l’impact et la capacité à atteindre les objectifs stratégiques.
Principes clés de la reconnaissance :
- Pilotage par l’impact : les individus et équipes sont reconnus sur la base des résultats atteints, et non sur leur temps passé ou leur conformité à un plan.
- Valorisation de l’apprentissage : un projet peut être un succès même s’il échoue, tant qu’il apporte des enseignements exploitables (ex. Lean Startup).
- Reconnaissance horizontale : mise en place de feedbacks continus entre les membres du projet, plutôt qu’une évaluation uniquement descendante.
- Visibilité de la contribution : l’impact des individus est rendu visible via les OKR tactiques, facilitant une reconnaissance basée sur la création de valeur mesurable.
- Célébration des transitions : comme un projet est temporaire, des rituels de clôture (ex. rétrospective projet, partage des apprentissages) permettent de reconnaître les contributions avant la dissolution de l’équipe.
Exemple de reconnaissance agile :
- Mise en avant des contributions clés lors des rétrospectives projet.
- Valorisation des "pivots" et apprentissages dans les projets exploratoires.
- Récompenses basées sur les résultats atteints (ex. prime d’impact, accès à de nouveaux projets stratégiques).
- Systèmes de peer-feedback pour renforcer la reconnaissance entre membres de l’équipe.
Individu
Dans une organisation plus stable (Produit, Flux), les individus évoluent dans des équipes fixes et pérennes. En mode Projet, ils sont transitoires, naviguant d’une mission à une autre, ce qui implique un autre modèle de gestion des talents et des responsabilités plus dynamique.
Styles de leadership et d’encadrement :
- La direction adopte un style de leadership stratégique → définit la vision et les grandes lignes du projet.
- Le leadership est entrepreneurial et distribué → l’équipe décide elle-même de ses moyens d’exécution.
- Le management est orienté réseau → facilite la mise en relation des talents, plutôt que de diriger en hiérarchie.
L’écueil est de se retrouver avec une organisation matricielle avec un axe compétence et un axe projet, amenant chaque collaborateur ayant deux managers : leur manager compétence et leur chef de projet. Cela pouvait se produire dans le cas des projets longs, avec une organisation qui se fige.
Les individus doivent être capables de :
- S’adapter rapidement à de nouveaux contextes projet.
- Développer des compétences transverses pour maximiser leur impact.
- Fonctionner avec un haut niveau d’autonomie et de responsabilité.
L’évolution des talents et la gestion des compétences
C’est un modèle de gestion basé sur l’apprentissage et l’évolution :
- Les individus développent leur expertise en passant d’un projet à un autre, plutôt qu’en restant dans une structure fixe.
- Les OKR tactiques permettent d’orienter les individus vers des projets où ils peuvent apporter une valeur directe.
- Une logique de mobilité fluide entre projets remplace la gestion classique des carrières (un collaborateur peut facilement passer d’un projet d’exploration à un projet d’exclusion).
Processus et coordination
L’objectif n’est pas le livrable, mais l’impact stratégique mesurable, que l’on pilote grâce à des OKR adaptés.
Coordination verticale La coordination verticale repose sur des rôles d’intégrateurs : ex. chefs de projet agiles, responsables de transformation.
La coordination horizontale est gérée par du management réticulaire. Elle est assurée par un réseau informel et des cadences de synchronisation régulières.
- Revue opérationnelle quotidienne
- Revue tactique hebdomadaire ou bi mensuelle des initiatives pour ajuster les priorités.
- Revue trimestrielle pour évaluer les OKR tactiques et piloter l’atteinte des objectifs.
Méthodes
Il existe différentes méthodes de gestion de projets agiles :
| Méthode | Idéal pour… | Pourquoi ? |
|---|---|---|
| DSDM (Dynamic Systems Development Method) | Projets structurés, compliance, IT | Gestion hybride avec flexibilité sur le périmètre fonctionnel |
| Shape -Up **** | Petits projets, équipes autonomes | Approche fluide sans Backlog, engagement sur 6 semaines |
| PMI Agile (PMI-ACP) | Projets complexes | Standardisation + flexibilité agile |
| AgilePM | Gestion agile de projet | Structure + gouvernance pour projets agiles |
| Scrum | Gestion agile de projet | Flexibilité sur le périmètre fonctionnel |
Résultats
Performance
La performance repose sur le potentiel combinatoire des diverses compétences. Elle repose également sur l’atteinte des objectifs définis à court terme.
- La réussite est mesurée par l’impact stratégique du projet plutôt que par l’achèvement d’un plan préétabli.
- L’atteinte des OKR tactiques est un indicateur clé.
- La capacité à réallouer rapidement les ressources démontre l’agilité organisationnelle.
Culture
🌱 Culture et mindset
| Valeurs dominantes | Manifestation dans l’organisation projet |
|---|---|
| Intrapreneuriat | Autonomie, initiative, prise de risque stratégique |
| Apprentissage continu | Rétrospective projet, capitalisation, valorisation du pivot |
| Flexibilité structurelle | Reconfigurabilité permanente de l’espace d’intégration |
| Réseau de talents | Plateforme de compétences plutôt que hiérarchie de commandement |
C’est une culture projet qui reste entrepreneuriale et repose sur une logique de réseau. Les organisations qui privilégient ces valeurs tendent à être dynamiques et prêtes à prendre des risques, en encourageant l'initiative et l'invention pour s'adapter rapidement aux changements du marché ou de l'environnement.
La vision d’un futur partagé, les enjeux et les objectifs communs sont des facteurs de cohésion dans une organisation où la structure formelle est minimale, avec un leader effacé. Les rôles sont opérationnels et basés sur les missions à accomplir. La contribution individuelle est autant valorisée que la contribution collective.
Les organisations sont très sensibles aux évolutions de l’environnement extérieur, ce qui déclenche des changements et met l'organisation en mouvement grâce à des dynamiques provenant du terrain.
Une culture de mobilité, d’impact et de contribution — compatible avec les environnements incertains, évolutifs et opportunistes. Le changement y est permanent et fluide.
Bénéfices d’un archétype en projet
- Exploration rapide et sécurisée de nouveaux marchés ou de nouvelles stratégies.
- Gestion dynamique du portefeuille d’initiatives stratégiques
- Désengagement maîtrisé des actifs non stratégiques
- Reconfigurabilité organisationnelle, grâce à l’espace d’intégration et une structuration agile des projets.
- Pilotage flexible et adaptatif des ressources et initiatives.
- Alignement stratégique dynamique, en réajustant en continu les objectifs et moyens des projets.
- Apprentissage stratégique à travers l’action.
La transformation vers un archétype Projet
L’approche n’est pas nouvelle. Ici, la transformation consiste à basculer sur un mode de gestion agile de ces projets, ce que nous avons déjà fait avec les transformations agiles opérationnelles, sans aller jusqu’à l’approche produit.
L’évolution vers un modèle Projet Agile consiste à :
- Remplacer les projets traditionnels par des initiatives alignées sur les OKR stratégiques.
- Mettre en place une gouvernance en réseau, plutôt qu’un contrôle rigide des livrables.
- Instaurer une organisation permettant de fluidifier la gestion des compétences.
- Structurer les projets autour d’équipes d’impact, avec une finalité mesurable et un horizon temporel limité.
Radar de l’Archétype Projet :
- Axe Réactif : Capacité à expérimenter rapidement des hypothèses.
- Axe Flexible : Capacité à ajuster les ressources en fonction des découvertes.
- Axe Adaptatif : Évolution rapide des objectifs stratégiques en phase d’exploration.
- Axe Proactif : Création d’un pipeline d’innovations aligné avec la stratégie globale.
Synthèse de l’archétype Projet
Alignement stratégique du modèle organisationnel projet
Implémentations de cet archétype
- Incubateurs stratégiques internes
- Plateformes de projets / labs d’innovation
Implémentation du modèle Front Back pour une stratégie orientée client
Implémentation du modèle Front Back Agile
🔑 Points clés à retenir
Expérimentation stratégique, impact mesurable et reconfigurabilité organisationnelle
📌 Objectif du Projet Agile :
- Explorer ou tester de nouvelles initiatives stratégiques avec des objectifs définis et limités dans le temps.
- Se positionner comme un mécanisme de transition entre exploration et exclusion.
📌 Unité Stratégique et Tactique :
- Programme d’Initiatives Stratégiques pour les projets d’exploration.
- Équipe d’Impact, formée autour d’OKR tactiques et d’un objectif précis.
📌 Méthodes privilégiées :
- Lean Startup & Design Thinking pour les projets exploratoires.
- Kanban pour gérer les transitions et fermetures d’actifs.
- Agile Portfolio Management (LPM) pour aligner les initiatives stratégiques.
- Shape Up pour gérer des projets avec engagement court et efficace.
📌 Cadence de changement :
- Revue mensuelle pour ajuster les priorités.
- Revue trimestrielle pour évaluer les OKR tactiques et ajuster les stratégies.
- Rituels de clôture pour analyser les enseignements et reconnaître les contributions.
📌 Organisation et Interactions :
- Couplage faible entre projets, mais fort au sein des équipes autour d’un objectif clair.
- Interdépendance mutualisée via une "Plateforme de Ressources Projets" pour partager les expertises.
- Réseau informel facilitant la reconfigurabilité rapide des équipes et l’agilité organisationnelle.
📌 Reconnaissance :
- Évaluation basée sur l’impact et non sur la hiérarchie.
- Visibilité des contributions via des OKR tactiques et des résultats mesurables.
- Feedbacks horizontaux (peer-review, rétrospectives).
- Rituels de clôture des projets pour valoriser les réussites et les apprentissages.
📌 Individu et Leadership :
- Leadership entrepreneurial et distribué, favorisant l'autonomie.
- Mobilité fluide entre projets pour accélérer l’apprentissage et la montée en compétences.
- Gestion des talents par mission, évoluant selon les opportunités stratégiques.
- Développement des compétences transverses, permettant une meilleure réaffectation vers des initiatives stratégiques.
L’archétype Projet Agile est un catalyseur de changement ciblé, permettant aux entreprises d’expérimenter, d’apprendre et de s’adapter sans rigidité.