Les 4 niveaux de prise de décision – Piloter un système vivant

Propriétaire: Laurent Morisseau

• Sommaire

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Objectif

L’agilité repose sur la capacité collective à :

• Recentrer l’attention sur les décisions qui font bouger l’organisation,
• Articuler ces décisions au bon niveau,
• Garantir un alignement stratégique ancré dans la réalité opérationnelle.

Le changement : une question de décisions

Si l’agilité est l’art de piloter le changement et la transformation en continu, alors ce changement s’incarne nécessairement dans les décisions que l’organisation prend.

Décider, c’est agir. Et une entreprise agile, c’est une entreprise qui apprend à prendre les bonnes décisions au bon moment, et à ajuster dynamiquement leur exécution.

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Le changement ne s’ancre pas dans une structure hiérarchique, mais dans la dynamique des prises de décision à tous les niveaux de l’entreprise.

Les quatre niveaux de décision d’une entreprise

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Les niveaux de décision se caractérisent par :

🔹 Portée : De l’ensemble de l’entreprise jusqu’aux équipes opérationnelles.

🔹 Horizon temporel : Du long terme (plusieurs années) au court terme (quelques jours).

🔹 Complexité : Gestion de la transversalité, des dépendances, de l’incertitude.

🔹 Niveau de risque : De la transformation profonde aux adaptations opérationnelles.

Ces niveaux de décisions ne sont pas des couches hiérarchiques, mais des boucles synchronisées, chacune cadencée à son propre rythme.

Les 4 niveaux de prises de décisions

La finalité : Un cap stable pour un système vivant

L’entreprise se définit par sa finalité, c’est-à-dire sa mission, ses valeurs, et sa vision. Ce sont des décisions fondatrices de l’entreprise, stables à long terme. Ces éléments ne changent pas au gré des ajustements : Ils offrent la boussole nécessaire à la navigation adaptative. Sans cap stable, le pilotage vivant devient erratique.

S’il existe des modèles d’organisation incluant une raison d’être évolutive, Agile4Enterprise respecte cette stabilité fondatrice tout en organisant l’adaptation permanente autour d’elle.

Le niveau Portfolio — Piloter la stratégie globale

• Portée : Ensemble de l’entreprise

• Décisions clés : Politique de l’entreprise, stratégie corporate et du portefeuille d’investissement stratégique, arbitrages sur les investissements stratégiques, et allocation des ressources.

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  Stratégie Corporate

  L’objectif est de créer de la valeur en modifiant les frontières de l’entreprise. La stratégie corporate s'intéresse aux choix des entreprises et marchés dans lesquels l'entreprise est en concurrence. C’est un cadre commun à toutes les unités d’affaires de l’entreprise. Elle consiste à rechercher un avantage concurrentiel groupe multi métiers.

  Le défi de la stratégie corporate est de créer plus de valeurs pour les entreprises et les marchés sur lesquels la firme est en concurrence que si ces entreprises étaient gérées de manière indépendante les unes des autres.[11]

• Horizon de temps : 5 à 10 ans.

• Objectif : Définir la stratégie Corporate pour orienter l’ensemble des activités de l’entreprise.

Pourquoi est-ce clé ?

Ce niveau définit les grandes orientations : diversification, expansion, investissements technologiques. Il assure une cohérence entre les initiatives stratégiques et les ressources disponibles.

Exemple : Décider d’investir dans un nouveau marché ou de fusionner avec un concurrent.

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Attention, dans l’entreprise il existe plusieurs sortent de portefeuilles, liés aux niveaux de décision :

• Portefeuille des domaines d’activités stratégiques (DAS) : C’est le niveau Portfolio que nous utilisons dans ce Framework. C’est la liste des différents secteurs d’activités dans lesquels l’entreprise intervient.
• Portefeuille d’initiatives stratégiques : C’est la liste des initiatives contribuant à la stratégie business.
• Portefeuille de produits / services (ou catalogue) : également au niveau de la stratégie business.

Le niveau Stratégique — Traduire la vision en priorités business

• Portée : Niveau des unités stratégiques (ex. : unités d’affaires, départements avec budget dédié).
• Décisions clés : Ambitions stratégiques spécifiques, différenciation concurrentielle pour chaque unité : Positionnement, offres, canaux, cibles…
• Horizon de temps : 3 à 5 ans.
• Objectif : Définir la **stratégie Business**

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Stratégie Business

L'objet de la stratégie business est de définir la façon par laquelle une entreprise va créer son propre avantage concurrentiel. Les performances sont mesurées par rapport à la concurrence. Une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel dans un secteur donné si elle surpasse ses concurrents de manière constante et significative.

• Contexte : Pour une entreprise non diversifiée, entreprise et unité stratégique se confondent.

Pourquoi est-ce clé ?

Chaque unité stratégique doit adapter les grandes orientations corporate à son contexte tout en restant alignée avec la vision d’ensemble.

Exemple : Une business unit redéfinit son offre pour adresser un segment émergent.

Le niveau Tactique — Traduire la stratégie en initiatives exécutables

• Portée : Niveau des unités tactiques (ex. : chaîne de valeur, train de Safe, domaine fonctionnel ou métier).
• Décisions clés : Priorisation des objectifs, orchestration des initiatives stratégiques.
• Horizon de temps : 3 à 12 mois.
• Objectif : Traduire la stratégie en **tactiques concrètes** et en initiatives exécutables.

Pourquoi est-ce clé ?

La tactique est le point de bascule entre stratégie et opérationnel. Une bonne tactique assure que les décisions prises aux niveaux supérieurs se traduisent en actions concrètes et réalisables.

Exemple : Un département décide de renforcer les équipes de développement sur une technologie clé pour accélérer la mise sur le marché d’un produit.

Le niveau Opérationnel — Ajuster au plus près du terrain

• Portée : Niveau des unité opérationnelle, les équipes, collectifs de réalisation.
• Décisions clés : Exécution des tâches, gestion des interdépendances et des priorités immédiates.
• Horizon de temps : 1 jour à 3 semaines.
• Objectif : Exécuter les actions définies au niveau tactique avec le maximum d’efficacité et d’efficience.
• Contexte : Dans les petites structures, les niveaux opérationnel et tactique tendent à se confondre.

Pourquoi est-ce clé ?

L’opérationnel est le cœur de la création de valeur.

Exemple : Une équipe Scrum ajuste son Backlog en fonction du feedback utilisateur reçu lors d’un sprint review.

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En savoir plus sur ces niveaux de décisions

L’alignement dynamique des décisions

Pourquoi 4 niveaux ?

Parce qu’une entreprise fonctionne à plusieurs rythmes.

• Le temps long des ambitions (Portfolio),
• Le temps moyen des marchés (Stratégique),
• Le temps court des initiatives (Tactique),
• Le temps réel de l’exécution (Opérationnel).

Chaque niveau porte une partie du changement. C’est leur synchronisation et leur alignement qui produit la performance.

Le vrai défi : l’alignement dynamique

“Il y a les décisions prises en CODIR, et les décisions prises dans les couloirs ou à la pause café !”

L’alignement est le problème n°1 de l’exécution stratégique pour une entreprise. L’alignement stratégique est essentiel pour garantir la cohérence et l’efficacité d’une organisation. Une entreprise performante ne se limite pas à l’exécution de sa stratégie, elle veille également à ce que toutes ses composantes fonctionnent de manière intégrée et harmonieuse.

L’alignement se joue dans :

• Les arbitrages (où va-t-on ?),
• Les structures (qui fait quoi ?),
• Les processus (comment on décide ?),
• Les récompenses (ce qui est valorisé),
• Les individus (compétences, rôles, autonomie).

Le problème

Dans les organisations traditionnelles, l’alignement est descendant :

• La stratégie est pensée « en haut »,
• L’opérationnel est censé exécuter,
• Le management est là pour contrôler cet alignement,
• Les décalages entre intention et action s’accumulent.

Un alignement insuffisant ou incohérent génère des tensions et freine l’adaptation, notamment lorsque certaines dimensions évoluent tandis que d’autres restent figées.

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Un exemple typique de désalignement est celui des transformations agiles limitées au delivery, alors que les processus restent ancrés dans des logiques traditionnelles :

• Si les budgets sont figés pour l’année, comment changer le plan d’actions ?
• Si le processus d’achat dure trois mois, comment réagir en quelques semaines ?

La cible

Dans une organisation vivante :

• Les décisions s’alignent en temps réel,
• Les boucles de feedback remontent les signaux faibles,
• Chaque niveau influence les autres — sans dépendance rigide.

Pour y parvenir, ces niveaux de décisions :

• Coïncident avec les niveaux organisationnels : ce sont les principes de design associés à chaque dimension de l’agilité.
• Sont associés à des cadences de changement : ce sont les boucles d’adaptation du Framework Agile4Enterprise.

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En savoir plus sur l’alignement stratégique

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Et concrètement, qu’est-ce que je fais lundi ?

Voici des actions simples pour transformer les niveaux de décision en leviers d’agilité rapidement :

1. Cartographier vos niveaux de décisions

   ➝ Qui décide quoi aujourd’hui ? À quel niveau ? Avec quel impact ?

2. Identifier une boucle qui dysfonctionne

   ➝ Une stratégie mal traduite ? Des décisions opérationnelles non alignées ?

3. Ouvrir un dialogue inter-niveaux

   ➝ Provoquer une discussion entre une équipe et son niveau tactique ou stratégique :

   “Que faudrait-il changer dans nos décisions pour que l’exécution soit plus fluide ?”

Ne cherchez pas à “caler” tous les niveaux parfaitement dès le départ. Commencez par fluidifier un seul lien. Puis alignez les autres à partir du réel.

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🔑Points clés à retenir

• L’agilité pilote le changement qui s’incarne dans les décisions.
• Il existe 4 niveaux de décisions dans l’entreprise : Portfolio, Stratégique, Tactique, Opérationnel.
• L’alignement stratégique traverse toutes les dimensions : capacités, structures, processus, reconnaissance, individus.
• Le changement commence par la stratégie elle-même. L’alignement devient dynamique.
• Une entreprise agile, c’est une entreprise qui synchronise ses décisions pour évoluer en cohérence avec le réel.

👉 Et maintenant ? Les fondations du Framework Agile4Enterprise

Passons du cadre de réflexion… à l’architecture d’un système vivant.