Piloter le changement continu !
Propriétaire: Laurent Morisseau
- Sommaire
L’enjeu du changement
Décrypter le changement
L’agilité est souvent perçue comme la capacité à s’adapter rapidement. Mais elle est bien plus que cela : c’est la capacité d'une organisation vivante à naviguer dans la complexité du changement.
Comprendre ces nuances est essentiel pour construire une organisation qui ne subit pas, mais absorbe, transforme et anticipe le changement pour en tirer parti.
Vers une nouvelle gestion du changement en entreprise
Evolution du modèle, d’une approche alternée à une approche simultanée
Le changement radical
D’une alternance cyclique à une coexistence continue
Historiquement, la gestion du changement reposait sur une alternance:
- De périodes d’exploitation des actifs existants pour optimiser la rentabilité,
- De phases d’exploration de nouvelles opportunités pour préparer l'avenir.
Mais aujourd’hui, cette alternance n’est plus viable. Les cycles se raccourcissent et se télescopent :
L’exploitation et l’exploration doivent cohabiter.
Le changement n’est plus une crise exceptionnelle à gérer. C’est le fonctionnement normal d'un système vivant
L’ambidextrie organisationnelle comme système dynamique
L’entreprise ambidextre, à la fois dans l’exploitation de marchés matures et l’exploration de marchés émergents
L’ambidextrie organisationnelle comme système dynamique
L’agilité d’entreprise ne choisit pas. Elle orchestre. Elle pilote cette cohabitation, l’ambidextrie organisationnelle, comme un flux, pas comme une tension à arbitrer une fois pour toutes.
Pour que cela tienne dans le temps, l’entreprise doit :
- Basculer de l’un à l’autre sans rupture,
- Maintenir une cohérence collective sans figer l’organisation.
Les moteurs du changement
Une dynamique entre adaptation et intention stratégique
Le changement est mû par deux forces complémentaires :
- L'adaptation (déterminisme darwinien) : survivre en s’ajustant continuellement à un environnement instable,
- L'intention stratégique (volontarisme stratégique) : choisir d’agir sur son avenir en créant ses propres opportunités.
L’agilité vit dans la tension entre ces deux forces. C’est dans cette tension vivante que réside la capacité réelle de transformation.
Trop d’intention sans adaptation = dogmatisme.
Trop d’adaptation sans intention = opportunisme désordonné.
Entre ces deux extrêmes, l’inertie organisationnelle agit souvent comme un frein au changement.
Des stratégies diversifiées de changement
L’entreprise ne se contente pas d’adapter son organisation aux contraintes : elle façonne son environnement et influence les règles du jeu, en alternant différentes réponses aux changements :
- Défendre ce qui reste viable,
- Passer à l’offensive pour provoquer les mutations, en innovant ou en redéfinissant ses offres.
- En combinant les deux, adaptation et création de rupture, dans un cycle maîtrisé.
Le changement continu : Un nouvel impératif stratégique
Du changement projeté au changement intégré
Le changement n’est plus un projet ou un programme à initier. C’est un système à maintenir vivant, intégré aux processus de l’entreprise**.**
- La stratégie devient adaptative : évolutive, itérative, participative, nourrie par les signaux faibles.
- Le design organisationnel devient flexible et reconfigurable, permettant de structurer l’entreprise pour absorber l’incertitude et favoriser l’émergence de nouvelles capacités stratégiques.
- L’exécution intègre l'expérimentation et l'apprentissage en continu.
Loin d’être un simple ajustement, cette approche implique une transformation en profondeur de la manière dont l’entreprise conçoit son fonctionnement.
Cadencer le changement
Imbrication des boucles adaptatives de l’opérationnelle à la stratégie
Le changement n’est pas chaotique. Il doit être rythmé par des ****cadences de pilotage synchronisées :
- Stratégique : revisite le cap (trimestrielle à annuelle), arbitrer,
- Tactique : arbitrage des objectifs (mensuelle),
- Opérationnelle : ajustements des initiatives (hebdomadaire ou continu), réagir aux imprévus, intégrer le réel.
Leur alignement = des boucles adaptatives qui constituent le système nerveux de l’agilité organisationnelle.
Continuité de création de valeur et gestion des risques
Être agile, c’est créer de la valeur durable même dans l’instabilité.
Cela suppose :
- Piloter par la valeur, pas par le livrable.
- Co-créer avec l’écosystème, pour capter les signaux faibles et renforcer l’adéquation offre/besoin.
- S’adapter sans se trahir : préserver son identité tout en évoluant.
Limites du cadre : Entreprise instable ou entreprise agile ?
Agile4Enterprise est conçu pour piloter l'évolution continue dans un cadre structurant vivant, pas pour maximiser la discontinuité permanente.
Il accompagne :
- Les organisations qui veulent construire un changement durable,
- Celles qui veulent orchestrer leur transformation,
- Celles qui cherchent l’agilité structurelle, pas l’instabilité stratégique.
Ce que le cadre présuppose
La transformation agile durable suppose :
- Des niveaux de décision lisibles et pilotés,
- Des rôles de transformation incarnés mais temporaires,
- Des cycles de décisions stratégique et tactique réguliers,
- Un engagement progressif vers une capacité d’auto-pilotage collective.
Cela correspond à une vision évolutive, cumulative, consolidante de la transformation.
Ce que le cadre n'est pas conçu pour
Agile4Enterprise ne vise pas :
- À piloter des environnements sans stabilisation progressive,
- À organiser des mutations par destruction/réinvention fréquentes,
- À accompagner des organisations où la volatilité et la recomposition permanente sont stratégiques.
Dans ces contextes, l'objectif n'est pas de construire une capacité vivante durable, mais de maximiser l’agilité brute au prix d’une discontinuité assumée. Ce n’est pas notre choix d’agilité d’entreprise.
Alors, s’adapter ou oser ?
Piloter l’audace dans un monde incertain
L’agilité d’entreprise pourrait être perçue comme une posture d’adaptation permanente, trop modeste pour transformer vraiment. Mais ce n’est pas une posture défensive, il pose une autre ambition :
C’est une manière de retrouver une liberté de manœuvre stratégique là où l’incertitude paralyse.
Ce cadre n’est pas là pour éviter les risques, il est là pour permettre à l’entreprise de prendre des risques intelligemment :
- Pas des risques subis.
- Pas des ruptures désincarnées.
Mais des mouvements stratégiques rendus visibles, partagés collectivement, et portés dans la durée. C’est une discipline pour rendre possible les paris dans des conditions où le collectif est outillé pour traverser l’incertitude, et non pas la subir. Ce n’est pas parce qu’on transforme lentement qu’on transforme petit. C’est parce qu’on veut que ça dure.
Un pari stratégique, dans Agile4Enterprise, c’est un PACTE
Le risque du cadre agile, c’est de devenir une machine à optimiser l’existant. Agile4Enterprise résiste à cela. Il ne cherche pas qu’à “fluidifier les flux” ou à “responsabiliser les équipes” dans le vide. Il structure la transformation pour qu’elle puisse réellement produire des décisions différentes, des trajectoires divergentes, des formes de rupture choisies.
Un pari stratégique n’est pas un slogan, un cap abstrait. C’est une dynamique collective d’engagement, soutenue par des arbitrages, des rôles, et des tensions à habiter. La stratégie n’est pas décorrélée du pilotage. L’alignement systémique est le cœur du cadre. La stratégie est ancrée dans le système vivant. Ce cadre rend la stratégie activable.
Et maintenant ?
Où en êtes-vous concrètement ?
✅ Nous avons une vision stratégique, revue régulièrement, et partagée.
✅ Nos équipes savent qui décide quoi, à quel rythme.
✅ Nous adaptons nos projets en fonction des retours terrain, sans attendre la fin d’un cycle.
✅ Les priorités sont revisitées au moins une fois par mois.
✅ La valeur produite est mesurée autrement que par les livrables ou les délais.
Moins de 3 cases cochées ? Vous êtes en mouvement. Mais êtes-vous en pilotage ?
🔑 Points clés à retenir
Agile4Enterprise ne propose pas seulement de s’adapter en continu, mais de piloter autrement :
- Pour que vos ambitions stratégiques soient habitées, pas décoratives.
- Pour que vos ruptures deviennent activables, pas seulement désirées.
- Pour que votre transformation devienne un engagement structuré, pas une intention floue.
Agile4Enterprise permet des pivotements, des mutations profondes, mais dans un cadre orchestré et évolutif, pas dans une logique d'instabilité permanente ou de destruction programmée.
Agile4Enterprise n’est pas un cadre d’adaptation. C’est un cadre pour piloter l’audace et l’ambition dans un monde incertain et complexe. Il ne pense pas petit. Il pense juste. Dans le mouvement. Et pour de vrai.