Guide de l’outil ACTE

ACTE pour Agile Canevas pour la Transformation d’Entreprise.

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Aligner stratégie et exécution

• Intègre les 5 dimensions de l’entreprise (Structure, Processus, Capacités, Individus, Reconnaissance).
• Définit une cadence de transformation avec des revues stratégiques, tactiques et opérationnelles.
• Outil concret pour accompagner les transformations.

Principes de l’outil ACTE

Aligner stratégie, transformation et exécution

ACTE – Agile Canevas pour la Transformation d’Entreprise – est un outil d’alignement stratégique et un processus de transformation continue. Il permet de décliner une stratégie d’unité en trajectoire d’évolution opérationnelle, en s’appuyant sur les cycles OKR et les dimensions du design organisationnel. ACTE complète l’outil PACTE en se situant à l’échelle des unités stratégiques.

C’est un outil concret au service d’une transformation agile d’entreprise pour mettre tous les acteurs autour d’une même table. C’est à la fois un outil de conception et un processus de changement porté par les cycles OKR tactiques et stratégiques. Il est donc associé à la gouvernance de la transformation agile de l’entreprise.

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ACTE reflète les trois enjeux liés à la stratégie :

• L’enjeu de cohérence au niveau stratégique,
• L’enjeu d’alignement des 3 niveaux de décisions,
• L’enjeu de développement stratégique, suite aux réactions des concurrents et des apprentissages du terrain.

Un canevas à 4 sections pour structurer la transformation

ACTE est organisé en 4 parties, reflétant les niveaux et dynamiques de transformation :

La vision stratégique à un an

• Rappel synthétique de la stratégie business de l’unité (non une liste d’initiatives).
• Définition des OKR stratégiques : ambitions qualitatives et quantitatives.
• Mise en cohérence entre le modèle d’affaires (proposition de valeur, segmentation, positionnement) et le modèle opératoire (SCRIP : Structure, Capacités, Reconnaissance, Individus, Processus).

Le but de cette partie est de proposer une vision et une stratégie a un an, pour être très actionnable. La stratégie et les OKR stratégiques sont des entrants. ACTE n’est pas un outil de définition de la stratégie ni d’OKR stratégiques. C’est un outil d’alignement.

Pour cela, il faut :

1. La stratégie business de l’unité stratégique
   • C’est la synthèse des éléments clés de la stratégie (surtout pas la liste des initiatives stratégiques, mais celles des choix structurants)
   • Le coach agile organisation est le facilitateur de cet outil à ce niveau. Il doit avoir des compétences de facilitateur en stratégie. C’est-à-dire être capable d’animer un atelier sur un outil de conception stratégique.
2. Décliner cette stratégie en un objectifs stratégiques actionnables à un an.
   1. Si les OKR stratégiques n’existent pas, il existe des boîtes à outils pour les définir [MORISSEAU2023]
   2. Le coach agile organisation doit pouvoir faciliter un atelier de conception d’OKR stratégiques et mettre en place un programme OKR au niveau de l’unité stratégique. C’est un Coach OKR.

La photo organisationnelle actuelle et la cible visée

• Auto-positionnement sur les 5 dimensions SCRIP.
• Définition d’une cible alignée sur la stratégie et inspirée si besoin par un archétype agile (Produit, Projet, Réseau, Flux).
• Choix entre une approche évolutive ou une projection vers une cible modélisée.

Le but de cette partie est de définir le modèle opératoire correspondant aux ambitions stratégiques de l’unité, en répondant aux questions :

❓

Comment se donner les moyens de notre réussite ? Comment s’organiser pour y arriver ? Qu’est-ce qui m’empêche aujourd’hui d’être au rdv demain ?

Pour s’aider, on décline ce modèle opératoire sur les 5 dimensions principales de l’organisation.

1. Photo d’aujourd’hui
   1. Si c’est la première facilitation : Commencer par faire la photo de l’existant pour donner votre définition commune de chaque case, peut être en les renommant.
   2. Pour chaque dimension de l’organisation, les participants indiquent la position actuelle de l'organisation, d’abord dans une phase individuelle, chaque participant à un canevas. Puis phase collective, on partage.
   3. Les divergence de point de vue sont déjà un indicateur pour la suite.

• Définition de la cible future souhaitée :

  • Soit directement par une approche petit pas dans une approche plus évolutive, plus alignée, plus optimisation locale

  ❓

  Qu’est-ce qu’on change à l’existant ?

  • Soit en se fixant une cible : Des **archétypes agiles** peuvent inspirer cette cible.
    • On choisit l’archétype qui est le plus en support de la stratégie
    • En s’inspirant de l’archétype, on se projette dans notre organisation cible idéale
      • Atelier de facilitation de définition d’une cible
        • Le coach agile organisation doit connaitre les archétypes agiles pour proposer celui qui est le plus adapté à la stratégie
        • Puis être capable d’adapter cet archétype au contexte de l’organisation

Les objectifs de transformation tactiques

• Analyse du GAP entre actuel et cible.
• Définition des **OKR tactiques** : performance (business) et transformation (culture).

Le plan de transformation

• Identification des initiatives concrètes par dimension.

Une fois les objectifs définis, un plan de transformation est identifié permettant à l’organisation de se mettre en action.

Le suivi

La dernière partie de cet outil concerne le processus :

• Intégration des plans dans les cycles de pilotage OKR.
• Révisions lors des revues stratégiques et tactiques.

Un outil d’alignement et de cohérence stratégique

ACTE est un outil d’alignement vertical (stratégie > tactique > opérationnel) et d’alignement horizontal (entre les dimensions organisationnelles). Il permet de :

• Donner une vision commune à toutes les parties prenantes.
• Mettre en lumière les incohérences ou désalignements internes.
• Créer une dynamique d’apprentissage organisationnel via les boucles OKR.

Il repose sur le principe que l’agilité ne s’implémente pas, elle se construit par transformation continue et réinvention du design organisationnel.

Les 5 dimensions du modèle SCRIP

La seconde partie de l’outil (photo organisationnelle actuelle et la cible visée) est basée sur le modèle SCRIP, lui-même inspiré du Star Model de Galbraith :

Dimension	Description	Alignement avec l’agilité
Structure	Répartition des rôles, gouvernance, architecture organisationnelle	Agilité organisationnelle : équipes autoorganisées, modularité, couplage fort autour de la valeur
Capacités	Compétences collectives, ressources, technologies	Agilité d’entreprise : adaptabilité, flexibilité, réactivité, proactivité
Individu	Développement des talents	Agilité managériale et comportementale : responsabilisation, reconnaissance collective, culture d’apprentissage
Reconnaissance (RH)	Rémunération, évaluation, culture, valeurs	Agilité RH
Processus	Flux de travail, décisions, outils, gouvernance	Agilité opérationnelle & à l’échelle : cycles courts, feedbacks, cadences, delivery continu

Ce mapping enrichi fait d’ACTE un outil vivant pour traduire les ambitions stratégiques en dynamiques organisationnelles concrètes. Le modèle de Galbraith devient alors non un modèle figé, mais un espace d’alignement progressif et adaptatif.

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En savoir plus sur le mapping Modèle SCRIP et agilité

Utilisation du canevas ACTE

• Initialisation : un atelier avec les responsables d’unité et parties prenantes pour construire la vision, la cible et identifier les gaps.
• Animation continue :
  • Revue stratégique : 1x/an pour ajuster la vision et définir les OKR stratégiques.
  • Revue tactique : 1x/trimestre pour piloter les OKR stratégiques et définir les OKR tactiques, ainsi que le plan de transformation.
    • OKR tactique business pour soutenir la performance
    • OKR tactique de transformation pour soutenir la culture
  • Revue opérationnelle : 1x/mois (ou moins) pour suivre la mise en œuvre et piloter le plan de transformation.

Les questions à (se) poser

Pour chaque dimension, ACTE propose une série de questions stratégiques et agiles permettant d’éclairer la discussion collective et d’identifier les priorités d’action :

Éléments de Galbraith	Questions liées au modèle de Galbraith	Questions liées aux briques de l'agilité
Stratégie	Vision à long terme, objectifs stratégiques, réponse aux changements du marché, communication de la stratégie	Adaptation de la stratégie, réévaluation des priorités, alignement des équipes avec les objectifs agiles
Capacités	Compétences et ressources essentielles, moteurs technologiques, identification et développement des capacités, lacunes en matière de capacités	Processus et pratiques agiles, soutien technologique, défis technologiques
Structure	Structuration, distribution des responsabilités et des décisions, flexibilité de la structure, soutien de la structure à la stratégie	Modèles agiles à l'échelle, intégration des cadres agiles, défis et succès à l'échelle
Processus	Processus opérationnels et décisionnels, alignement avec les objectifs stratégiques, optimisation des processus, mécanismes de retour d'information	Adaptation des processus pour l'efficacité, mesure et amélioration continue, pratiques de développement agile
Récompenses	Systèmes de motivation et de récompense, alignement avec les objectifs stratégiques, évaluation des performances, encouragement des comportements souhaités	Encouragement des comportements agiles, systèmes de motivation et de reconnaissance, formation des managers
Personnes	Types de compétences et de talents, attraction et rétention des talents, programmes de formation et de développement, soutien culturel	Attitudes et mentalités agiles, encouragement de la collaboration et de l'innovation, développement des compétences comportementales
Performance et Culture	Mesure de la performance globale, indicateurs de performance, culture organisationnelle, influence de la culture sur les comportements et performances	Influence de l'agilité sur la performance, création d'une culture agile, impact de l'agilité comportementale et cognitive

Les questions à (se) poser

Pour remplir le modèle de Galbraith avec les briques de l'agilité dans un contexte donné, il est essentiel de poser des questions ciblées pour chaque dimension. Voici une série de questions pour chacune des dimensions du modèle de Galbraith, suivies des questions spécifiques aux briques de l'agilité.

1. Stratégie : Quelle est la vision à long terme de l'organisation ?

• Questions liées au modèle de Galbraith
  • Vers quoi tend notre organisation ?
  • Quel est votre Business Model
    • Quels sont les objectifs stratégiques ? Quel est l’objectif annuel ?
  • Quel est l’impact souhaité ? OKR stratégique
  • Comment différencie-t-on de la concurrence ?
• Questions liées à l’Agilité Stratégique
  • Comment vous adaptez-vous aux évolutions du marché ?
  • Quels mécanismes permettent de réévaluer et de réajuster les priorités stratégiques ?
  • Comment s’ajustent-t-elles au fil de l’apprentissage ?

2. Capacités ou capabilités : Sommes-nous capables de délivrer ce que la stratégie exige ?

Nous sommes / devons être capable de …

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Quelles compétences (savoir-faire collectif, plutôt que compétences individuelles) sont essentielles pour exécuter la stratégie ?
  • Lesquelles sont à développer ou à renforcer pour se mettre en condition de succès ?
• Questions liées à l’Agilité d’Entreprise
  • Lesquelles sont à développer / entretenir pour soutenir notre stratégie : Réactivité, flexibilité, adaptabilité et pro activité ?

3. Structure : Comment l’organisation du travail soutient-elle l'exécution de la stratégie ?

La structure permet la réalisation des tâches les plus importantes de la manière la plus facile, simple et efficace possible, tout en acceptant que certaines tâches secondaires puissent être réalisées de manière moins optimale et plus difficile.

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Comment votre entreprise est-elle organisée (équipes, départements, hiérarchies) ?
    • Modèles organisationnels classiques : Pyramidale, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, réseau
    • Archétype agile : Projet, Produit, Réseau, Flux
  • Comment les responsabilités sont-elles distribuées ?
    • Centralisés vs décentralisés ⇒ plutôt l’un ou plutôt l’autre, zoom dans l’orga
    • Quel niveau d’autonomie décisionnelle pour les équipes ?
  • En quoi notre structure facilite ou freine l’exécution de la stratégie ? Où se situent les frictions organisationnelles ?
  • Quelle gouvernance ?
• Questions liées à l’Agilité Opérationnelle
  • Comment les employés s’adaptent-ils à la stratégie de l’entreprise ?
  • Quelle est la flexibilité de la structure pour répondre aux changements ?
    • Equipe stable vs dynamic reteaming ?
  • En quoi la structure actuelle est-elle un frein / un accélérateur à l’agilité stratégique ?
    • Quelle confiance vous avez de pouvoir changer de stratégie ?

4. Processus : Quels processus supportent la stratégie ?

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Quels sont les principaux processus opérationnels et décisionnels impactés par le changement stratégique ? Par exemple Budget, portefeuille, …
  • Comment sont prises les décisions, Intégration & collaboration ?
  • Ces processus sont-ils optimisés pour atteindre les objectifs stratégiques ?
• Questions liées à l’Agilité Opérationnelle
  • Comment ces processus sont-ils adaptés pour améliorer l'efficacité et répondre aux besoins du marché ?
  • Où manquons-nous de fluidité ? Quelle place pour la rétroaction et l’adaptation ?
  • Quels sont les mécanismes de retour d'information et d'amélioration continue ?
• Questions liées à l’Agilité à l'Échelle
  • Quels cadres ou modèles agiles à l'échelle (SAFe, LeSS, Spotify) sont utilisés ?
  • Comment ces cadres sont-ils intégrés dans l'ensemble de l'organisation ?

5. Reconnaissances : Comment les récompenses sont-elles alignées avec les objectifs stratégiques ? Que valorisons-nous vraiment dans notre organisation ?

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Quels sont les systèmes de motivation et de récompense en place ?
  • Comment les performances individuelles et d'équipe sont-elles évaluées ?
  • Quels comportements et résultats sont encouragés par le système de récompenses ?
  • Comment l'organisation mesure-t-elle et améliore-t-elle en continu ses processus opérationnels ?
  • Comment les comportements sont-ils façonnés par les objectifs ?
• Questions liées à l’Agilité RH
  • Quels systèmes de motivation et de reconnaissance encouragent les comportements agiles ?
  • Les systèmes RH encouragent-ils les bons comportements ?

6. Personnes : Les compétences sont-elles suffisantes pour développer les capacités (compétences collectives) nécessaires à l’exécution de la stratégie ?

Développement les talents individuels au service des objectifs stratégiques

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Est-ce qu’on a les compétences ?
    • Quelles compétences les employés possèdent ils pour fournir vos principaux produits et services ?
  • Si non, comment on les développe ?
    • Comment sont organisés le développement des compétences ?
      • Quels programmes de formation et de développement sont en place ?
      • Quel niveau d’autonomie ?
  • Comment on accompagne ce développement ?
    • Comment décrire le style de leadership ?
      • Transactionnel ou transformationnel, …
      • Quels attitudes et comportements encouragent sont présents dans l'organisation ? ⇒ Favorise la stabilité, la spécialisation, l’apprentissage, la collaboration, …
• Questions liées à l’Agilité Cognitive
  • Comment les individus et les équipes apprennent-ils et s'adaptent-ils rapidement aux nouvelles situations ?

7. Performance : Est-ce que le choix des indicateurs de performance reflète bien la stratégie décidée ? Est-ce que la stratégie est pilotée avec les bons indicateurs ?

Stratégie orientée service ⇒ performance SLA. Les OKR sont un sous-ensemble de la performance globale.

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Comment la performance globale de l'organisation est-elle mesurée ?
  • KPI : Quels sont les principaux indicateurs de performance utilisés ?
  • Quels indicateurs actuels ne sont plus pertinents pour la stratégie de demain que l’on exécute aujourd’hui ?
    • Exemple : On ne pilote pas une stratégie d’innovation avec des indicateurs d’exploitation (ex : rentabilité)
    • Plan de transfo : Qu’est-ce qu’on devra décommissionner comme KPI ?
• Questions liées à l’Agilité
  • Quelle confiance a-t-on dans la capacité de l’organisation à changer sa stratégie ? Et aux équipes de s’aligner avec les objectifs stratégiques ?

8. Culture

• Questions liées au modèle de Galbraith :
  • Comment la performance globale de l'organisation est-elle mesurée ?
  • Quels sont les principaux indicateurs de performance utilisés ?
  • Quelle est la culture organisationnelle actuelle ?
  • Comment la culture influence-t-elle les comportements et les performances ?
• Questions liées à l’Agilité
  • L’agilité est-elle dans l’ADN de l’entreprise (fait-elle partie de la culture) ?
  • Quelle confiance a-t-on dans la capacité de l’organisation à changer sa stratégie ? Et aux équipes de s’aligner avec les objectifs stratégiques ?

Une fois que vous avez répondu à ces questions, analysez les données et identifiez les points suivants : alignement, cohérence, conflits, lacunes, forces et faiblesses.

Synthèse des Questions

En posant ces questions, vous pourrez mieux comprendre comment chaque dimension de l'agilité s'intègre dans le modèle de Galbraith, facilitant une transformation agile cohérente et intégrée.

Définir la cible avec les archétypes agiles

ACTE permet de projeter une organisation cible à partir de la stratégie, en s’inspirant d’un ou plusieurs archétypes agiles :

• Agile4Product : une organisation structurée autour des produits, visant la rapidité de mise sur le marché, la priorisation client, l'autonomie des chaînes de valeur.

  

  Exemple d’un ACTE Produit

• Agile4Flow : une organisation en flux orientée services, optimisant les délais de traitement, la prévisibilité et la gestion des engagements (SLA).

  

  Exemple d’un ACTE Flux

• Agile4Project : une organisation en mode projet ou mission, idéale pour l’innovation, l’impact, l’agilité exploratoire et les temporalités courtes.

• Agile4Network : une organisation en réseau, fondée sur la collaboration entre unités semi-autonomes, la résilience systémique et la mutualisation des expertises.

L’archétype sert ici de pattern de transformation : il permet de visualiser une cible cohérente, mobilisatrice, sans figer l’organisation dans un modèle figé. Il devient une boussole plus qu’un plan figé.

Serious Game

Pour aider l’utilisation de cet outil, un serious game a été développé pour mettre les participants en situation

🧑‍🎓

Serious Game : Passez à l’ACTE !

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🔑 Points clés à retenir

⚡️ Pourquoi utiliser ACTE ?

ACTE apporte un cadre pour rendre la transformation agile visible, concrète et actionnable.

• Rend visible la transformation organisationnelle (et pas seulement les projets livrables).
• Permet de relier la stratégie à l’organisation concrète.
• Crée un langage commun entre directions, managers et équipes.
• Aligne ambition, structure, compétences et culture.
• S’intègre dans une gouvernance adaptative à plusieurs cadences (OKR).

🛠️ Fiche outil : ACTE en pratique

Élément	Contenu
Format	Canevas visuel avec colonnes pour chaque dimension SCRIP, lignes pour état actuel / cible / plan d’action
Participants	Direction de l’unité, coach agile organisation, managers, RH, transformation, référents métiers
Supports	Modèle imprimable ou numérique, fiches d’ateliers, cartes patterns, guides facilitation
Cadence	Mise à jour trimestrielle (OKR tactique) et annuelle (OKR stratégique)
Objectif	Transformer l’organisation en cohérence avec les ambitions stratégiques et le contexte

ACTE est un outil de conception organisationnelle pour la transformation agile des unités stratégiques. Il permet de passer de l’intention à l’action, de la stratégie à la structure, en maintenant une trajectoire adaptative au service de la performance et de la culture.