Le modèle de maturité IMPACTE
IMPACTE pour Indicateur de Maturité et de Progression Agile pour la Transformation d’Entreprise
Principe du modèle : 4 dimensions x 4 capacités agiles
Ce modèle de maturité se décline donc pour les 4 dimensions de l’agilité :
- Agilité Opérationnelle (équipe),
- Agilité Tactique (chaîne de valeur),
- Agilité Stratégique (business unit),
- Agilité Portfolio (corporate).
À chaque niveau, son radar
A chaque niveau, on décline le radar pour avoir des critères spécifiques pour s’évaluer.
Le radar s’applique à tous les niveaux de décision : équipe, chaîne de valeur, business unit, entreprise. La transformation agile ne se fait pas en « big bang » sur toute l’entreprise en même temps, elle progresse par strates successives. La question clé devient alors :
Voyons comment décliner en détail ce radar :
**Agilité Portfolio (Niveau corporate)**
L’agilité Portfolio est en place :
- Les principes sont compris
- Décentralisation des décisions stratégiques business aux unités stratégiques
- Capacité à ajuster la stratégie corporate en temps réel
- Capacité à arbitrer et prioriser et réallouer les ressources stratégiques. Il existe une mobilité stratégique inter unités stratégiques
- Gouvernance souple et prise de décision rapide (COMEX aligné)
- Les processus clés sont fonctionnels
- Intégration des cycles d’investissement agile
- Stratégie de désengagement pilotée et fonctionnelle
Organiser les unités stratégiques et les services partagés
- La structure organisationnelle suit les principes de design organisationnel stratégiques
Alignement entre les décisions portfolio (corporate) et stratégiques
Les articulations entre le niveau de décision corporate et les niveaux de décisions stratégiques soient en place, et fonctionnent à la bonne cadence.
- A minima avec une unité stratégique,
- Il existe un plan de déploiement pour les autres unités stratégique.
- Le modèle opératoire de l’entreprise est défini pour chaque zone de management (Modèle 4E implémenté) avec ses processus d’ajustement (cadences de changement)
- PACTE : il existe un outil de visualisation du portefeuille permettant de s’aligner sur les décisions stratégiques, le budget et la mobilité associée. Tous les actifs et les initiatives stratégiques de l’entreprise sont visualisés par zone de management.
- Il existe un réel développement stratégique corporate (exécution + ajustement)
Confiance dans le changement stratégique corporate
- Evaluation grâce au modèle 3R
- Stratégie corporate, alignée avec les stratégies business.
- Au moins une unité stratégique a atteint le niveau de maturité d’agilité stratégique.
Axe Réactif
- Initial : Réallocation des ressources uniquement en cas de crise majeure, décisions centralisées et figées.
- Émergent : Premiers mécanismes pour ajuster rapidement les investissements face aux urgences, mise en place de décisions budgétaires adaptatives.
- Structuré : Mécanismes structurés de réallocation des investissements en fonction des opportunités, début de prise en compte de la mobilité stratégique.
- Avancé : Réallocation continue et optimisée des ressources en temps réel, intégration des cycles d’investissement agile.
- Amélioration continue : Adaptabilité immédiate des allocations budgétaires selon l’évolution du marché, arbitrage dynamique et pilotage en temps réel.
Axe Flexible
- Initial : Processus rigides, décisions d’investissement figées sur le long terme.
- Émergent : Introduction d’une capacité d’ajustement limité des allocations stratégiques.
- Structuré : Ajustements périodiques des investissements basés sur des cycles de décision corporate alignés avec les unités stratégiques.
- Avancé : Adaptation dynamique des ressources aux besoins de l’entreprise, arbitrages rapides et fluides.
- Amélioration continue : Stratégie corporate capable d’adapter ses investissements en continu, en intégrant la mobilité stratégique inter-unités.
Axe Adaptatif
- Initial : Aucune remise en question des choix d’investissement et absence de stratégie de désengagement.
- Émergent : Développement d’une capacité de révision périodique des investissements.
- Structuré : Introduction de cycles d’apprentissage stratégiques pour ajuster continuellement les investissements.
- Avancé : Alignement en temps réel des décisions stratégiques et corporate sur les tendances du marché.
- Amélioration continue : Intégration complète du développement stratégique corporate avec un ajustement continu et une agilité systémique.
Axe Proactif
- Initial : Aucune anticipation des tendances, décisions prises uniquement en réaction aux événements.
- Émergent : Mise en place d’une première veille stratégique et d’expérimentations ponctuelles.
- Structuré : Développement d’une capacité de prévision stratégique à travers des scénarios et des signaux faibles.
- Avancé : Gouvernance stratégique agile permettant d’anticiper les évolutions et de prendre des décisions proactives.
- Amélioration continue : Stratégie corporate pleinement intégrée à un modèle d’apprentissage proactif, aligné sur des cycles d’amélioration continue et de transformation.
**Agilité Stratégique (Niveau business unit)**
L’agilité Stratégique est en place :
- Les principes sont compris
- Adaptabilité de la stratégie face à un environnement changeant
- Alignement entre vision et exécution
- Décentralisation des décisions tactiques aux unités tactiques
- Capacité à ajuster la stratégie business en temps réel
- Mobilité stratégique inter unités tactiques à chaque cycle stratégique
- Leadership agile : CODIR et instances revues pour une approche par l’impact et avec un changement intégré.
- Les processus clés sont fonctionnels
- Investissement incrémental des initiatives stratégiques de l’unité synchronisé sur les cycles OKR stratégiques et tactiques
- Gestion continue du budget par fenêtre glissante sur 3 mois, synchronisé sur les cycles OKR tactiques
- Pilotage par l’impact en place
- OKR stratégiques + cycle OKR stratégique / tactique en place
- Une stratégie de désengagement au niveau des actifs de l’unité existe et est pilotée
Organiser l’unité stratégique et ses unités tactiques
- La structure organisationnelle suit les principes de design organisationnel stratégiques
- Un archétype a été identifié, aligné avec la stratégie
- Il existe un modèle opératoire agile pour l’unité et ses unités tactiques, alignée avec sa stratégie
- Avec un Style de leadership adapté
Alignement entre les décisions stratégiques business et tactiques
Les articulations entre le niveau de décision stratégiques business et les niveaux de décisions tactiques soient en place, et fonctionnent à la bonne cadence.
- A minima avec une unité tactique,
- Il existe un plan de déploiement pour les autres unités tactiques.
- Le modèle opératoire de l’organisation est défini avec son processus d’ajustement (cadences de changement)
- PACTE : il existe un outil de visualisation du portefeuille d’initiatives stratégiques permettant de s’aligner sur les décisions stratégiques, le budget et la mobilité associée. Tous les actifs et les initiatives stratégiques de l’organisation sont visualisés par zone de management.
- Il existe un réel développement stratégique business (exécution + ajustement)
- Les leaders sont en capacité de piloter un changement stratégique business en dynamique (sans attendre)
Confiance dans le changement stratégique business
- Evaluation grâce au modèle 3R
- Existence d’un compte de résultat, un business model, une stratégie business, un modèle de performance , alignée avec la stratégie corporate.
- Au moins une unité tactique a le niveau de maturité d’agilité tactique.
Tous ces stratégies de réponse au changement se font en restant alignées avec la stratégie corporate si elle existe.
Axe Réactif
- Initial : Ajustement des priorités uniquement en cas de crise, sans processus défini.
- Émergent : Premières initiatives d’adaptation rapide des feuilles de route face aux imprévus.
- Structuré : Mécanismes établis pour réorienter rapidement la stratégie business.
- Avancé : Réallocation continue et optimisée des ressources en réponse aux dynamiques de marché.
- Amélioration continue : Capacité immédiate à ajuster la stratégie business à chaque cycle stratégique.
Axe Flexible
- Initial : Modèle économique rigide, absence d’adaptation aux évolutions du marché.
- Émergent : Introduction d’une flexibilité dans les offres et modèles économiques.
- Structuré : Capacité avérée à modifier les offres et les stratégies sans transformation radicale.
- Avancé : Adaptabilité fluide des décisions d’investissement et des orientations stratégiques.
- Amélioration continue : Gestion budgétaire dynamique avec ajustements par fenêtre glissante de 3 mois.
Axe Adaptatif
- Initial : Stratégie business figée, peu d’évolutions en fonction des mutations du marché.
- Émergent : Début d’intégration de revues stratégiques pour ajuster les décisions.
- Structuré : Alignement entre la vision stratégique et l’exécution, avec processus d’adaptation.
- Avancé : Mobilité stratégique inter unités tactiques et gestion continue du portefeuille stratégique.
- Amélioration continue : Ajustement fluide et itératif de la stratégie business synchronisé sur les cycles OKR.
Axe Proactif
- Initial : Aucune anticipation des évolutions du marché, décisions stratégiques réactives.
- Émergent : Premiers efforts de veille stratégique et d’analyse des tendances.
- Structuré : Mise en place de scénarios stratégiques et utilisation d’outils d’aide à la décision.
- Avancé : Prise de décision fondée sur des analyses prédictives et simulation d’impacts.
- Amélioration continue : Stratégie proactive intégrée, pilotage par l’impact et innovation continue.
**Agilité Tactique (Niveau chaîne de valeur)**
L’agilité Tactique est en place :
- Les principes sont compris
- Rapidité d’exécution et flexibilité dans la mise en œuvre
- Alignement entre décisions stratégiques et actions concrètes
- Capacité à ajuster les décisions stratégiques sur le terrain : Boucles de feedback rapides
- Décentralisation des décisions opérationnelles aux équipes
- Il existe une mobilité tactique inter équipe à chaque cycle tactique
- Management agile : Instances de management revues pour une approche par l’impact et une intégration du changement
- Les processus clés sont fonctionnels
- Pilotage par l’impact en place (OKR tactiques alignés et synchronisés avec le cycle stratégique).
- Existence d’une stratégie de désengagement pilotée au niveau des fonctionnalités des unités.
Organisation et alignement des unités tactiques et opérationnelles
- La structure organisationnelle suit les principes de design organisationnel tactique
- Un modèle opératoire agile est en place, aligné avec la stratégie et décliné à partir d’un archétype.
- Style de management adapté à l’agilité tactique.
Alignement entre les décisions stratégiques business et tactiques
Les articulations entre le niveau de décision tactiques et les niveaux de décisions opérationnelles soient en place, et fonctionnent à la bonne cadence.
- Pour toutes les équipes.
- Le modèle opératoire de l’organisation est défini avec son processus d’ajustement (cadences de changement)
- PACTE : il existe un outil de visualisation du portefeuille de fonctionnalités au niveau du produit ou service permettant de s’aligner sur les décisions stratégiques, visualisés par zone de management.
- Les managers sont capables de piloter un changement tactique en dynamique
Capacités agiles tactiques et confiance dans le changement
- L’agilité tactique repose sur des capacités solides en réactivité, flexibilité, adaptabilité et proactivité.
- Une évaluation de la confiance dans la capacité de l’organisation à changer de tactique est mise en place.
Pré requis
- Les équipes sont agiles et disposent des outils nécessaires pour piloter les changements tactiques.
Tous ces stratégies de réponse au changement se font en restant alignées avec la stratégie business si elle existe.
Axe Réactif (Réponse immédiate aux imprévus et blocages)
- Niveau 1 (Initial) : Aucune anticipation des urgences, gestion réactive et au cas par cas.
- Niveau 2 (Émergent) : Premiers mécanismes de gestion des incidents, solutions temporaires sans formalisation.
- Niveau 3 (Structuré) : Mise en place de processus réactifs standardisés, identification rapide des points de blocage.
- Niveau 4 (Avancé) : Capacité à prévenir certaines urgences et à activer des réponses immédiates et coordonnées.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Automatisation et optimisation en temps réel des réponses aux imprévus.
Axe Flexible (Ajustement rapide des processus et méthodes aux besoins changeants)
- Niveau 1 (Initial) : Processus rigides, incapacité d’adaptation aux variations des demandes.
- Niveau 2 (Émergent) : Ajustements ponctuels des processus en fonction des besoins spécifiques mais sans cadre défini.
- Niveau 3 (Structuré) : Mise en place de pratiques flexibles pour ajuster les workflows selon les besoins évolutifs.
- Niveau 4 (Avancé) : Coordination des unités tactiques pour une adaptation rapide et maîtrisée.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Reconfiguration fluide et continue des processus selon la demande et l’évolution du marché.
Axe Adaptatif (Transformation durable et intégration des évolutions du marché)
- Niveau 1 (Initial) : Résistance forte au changement, inertie organisationnelle.
- Niveau 2 (Émergent) : Changements lents et difficiles à mettre en œuvre.
- Niveau 3 (Structuré) : Développement progressif de l’adaptabilité organisationnelle.
- Niveau 4 (Avancé) : Optimisation continue intégrée aux pratiques opérationnelles et tactiques.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Reconfiguration proactive des flux et anticipation des évolutions sectorielles.
Axe Proactif (Anticipation et expérimentation pour innover et initier le changement)
- Niveau 1 (Initial) : Aucun effort pour anticiper les opportunités ou transformations nécessaires.
- Niveau 2 (Émergent) : Identification ponctuelle d'améliorations possibles sans approche systématique.
- Niveau 3 (Structuré) : Mise en place de dispositifs d’expérimentation et de veille sur les tendances.
- Niveau 4 (Avancé) : Tests réguliers et itérations intégrées aux pratiques tactiques.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Innovation proactive et amélioration constante des flux et modèles de production.
**Agilité Opérationnelle (Niveau équipe)**
Axe Réactif
Mobilisation instantanée des équipes face aux urgences. Les équipes commencent à ajuster leurs priorités sur des périodes courtes.
- Niveau 1 (Initial) : Équipes subissent les imprévus sans capacité de réaction.
- Niveau 2 (Émergent) : Capacité à gérer des urgences basiques mais sans processus formalisés.
- Niveau 3 (Structuré) : Rôles et responsabilités clairs pour traiter les urgences.
- Niveau 4 (Avancé) : Outils et méthodes agiles intégrés pour maximiser la réactivité.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Réaction autonome et immédiate des équipes face aux imprévus.
Axe Flexible
Capacité des équipes à modifier leur mode de fonctionnement temporairement, ou à répondre à des demandes non standards.
- Niveau 1 (Initial) : Méthodes de travail rigides, adaptation quasi inexistante.
- Niveau 2 (Émergent) : Adaptation limitée aux cas exceptionnels.
- Niveau 3 (Structuré) : Capacité des équipes à ajuster leur organisation selon les priorités.
- Niveau 4 (Avancé) : Pratiques d’ajustement régulier des flux de travail en fonction du terrain.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Changement d’orientation rapide et fluide sans friction interne.
Axe Adaptatif
Évolution des rôles et compétences pour s’adapter durablement aux nouveaux défis.
- Niveau 1 (Initial) : Équipes figées dans des méthodes fixes.
- Niveau 2 (Émergent) : Adoption difficile de nouvelles pratiques.
- Niveau 3 (Structuré) : Améliorations progressives avec formation et accompagnement.
- Niveau 4 (Avancé) : Intégration naturelle de nouveaux outils et méthodes.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : Adaptabilité maximale des équipes à tout type de transformation.
Axe Proactif
Initiatives autonomes des équipes pour expérimenter et anticiper de nouvelles méthodes de travail.
- Niveau 1 (Initial) : Équipes exécutantes sans initiative.
- Niveau 2 (Émergent) : Propositions d’améliorations occasionnelles.
- Niveau 3 (Structuré) : Culture de l’apprentissage et des expérimentations locales.
- Niveau 4 (Avancé) : Tests réguliers de nouvelles méthodes et outils.
- Niveau 5 (Amélioration continue) : L’équipe est un moteur du changement et influence la transformation.
Synthèse
| Niveau de maturité | Réactif | Flexible | Adaptatif | Proactif |
|---|---|---|---|---|
| Portfolio (Corporate) | Peut ajuster les priorités en cas de crise, mais manque de planification proactive | Commence à diversifier les investissements stratégiques | Anticipe l’évolution du marché avec des scénarios | Influence l’environnement et crée des opportunités stratégiques |
| Stratégique (Business Unit) | Réagit aux tendances concurrentielles mais sans vision long terme | Ajuste les priorités de manière agile mais manque d’alignement | Intègre l’innovation dans la stratégie d’entreprise | Propose des stratégies disruptives et pilote le changement |
| Tactique (Chaîne de Valeur) | Capacité à redéployer les équipes en fonction des besoins immédiats | Processus flexibles mais avec des frictions organisationnelles | Ajustement rapide des initiatives tactiques | Transformation proactive des chaînes de valeur pour optimiser la performance |
| Opérationnel (Équipe) | Réaction rapide aux incidents et imprévus | Capacité à s’auto-organiser en fonction des contraintes | Adaptation continue aux exigences du client | Innovation continue et propositions d’amélioration spontanées |